Las buenas experiencias de clientes producen clientes fieles. Las empresas líderes en lealtad crecen dos veces más que el promedio, y tienen 15% menos costos. Compañías de diversas industrias y con diferentes modelos de negocio -como Apple, American Express, Amazon, Philips y Allianz- tienen una cosa en común: crecientes y numerosos grupos de sus clientes son apasionados defensores de ellas, ganados por la entrega de una experiencia que sus competidores, hasta el momento, no han logrado igualar.
Es sabido que los empleados felices y comprometidos son más productivos y generan mejores resultados para sus empresas. Pero lo importante no es sólo hacerlos "felices", sino que es necesario ayudarlos a lograr grandes hitos. Durante varios años en Bain & Company hemos estudiado la relación entre el compromiso de los empleados y la lealtad de los clientes, y hemos encontrado que el único camino hacia la felicidad del empleado, y que también beneficia a los accionistas, es a través de la sensación de plenitud que resulta de un trabajo importante bien hecho. Es decir, debemos ganarnos el apoyo apasionado de nuestros empleados por la misión de la empresa y el éxito, ayudándolos a ganar la apasionada defensa de sus clientes.
Para lograrlo, en Bain & Company proponemos implementar un sistema que llamamos “Net Promoter System” (NPS) que ayuda a las empresas a desarrollar los pilares necesarios para lograr la lealtad de sus clientes. Uno de los pilares del NPS exige trabajar con los empleados para que a partir de su lealtad se conviertan en los primeros promotores de las compañías.
Hoy en día, es de suma importancia que las empresas comprendan como beneficia al negocio pasar de tener empleados meramente satisfechos a empleados con una verdadera fidelidad hacia la compañía (Net Promoter Score).
La lógica que une la experiencia del cliente con los resultados es simple. Si a la gente le encanta hacer negocios con usted, se convierten en promotores. Los promotores son los clientes que cada empresa quiere más. Son menos propensos a desertar, compran más productos y servicios a través del tiempo, y cantan sus alabanzas a amigos, colegas y extraños a través de redes sociales, a través de blogs y en todos los canales imaginables. A su vez, son más fáciles de complacer y proporcionan una retroalimentación constructiva en tiempo real. Todos estos comportamientos tienen beneficios directos, económicos y cuantificables. Lo mismo sucede con nuestros colegas. Se puede determinar cuánto un promotor vale para su compañía en las ventas incrementales y utilizar este análisis para determinar dónde y cuánto invertir en la mejora de la experiencia del cliente. Y la experiencia del cliente está en manos nada más y nada menos que de empleados promotores.
Ahora bien, como lograrlo y no fallar en el intento:
Verdadera participación de los gerentes de línea: En la mayoría de las grandes empresas la medición y gestión del compromiso de los empleados depende de recursos humanos. De esta manera el control, la propiedad y la responsabilidad se encuentran en manos de un equipo central.
El compromiso real - esa apasionada defensa de los clientes - viene de hacer la vida de los clientes más rica, y aquí no hay mucho que solo RR.HH. pueda hacer para ayudar a los empleados a lograrlo. Es por eso que se propone un modelo donde se entreguen los resultados de las encuestas a empleados directo a los gerentes de línea para que puedan fomentar ellos mismos iniciativas para el cambio con sus equipos. De esta forma se sienten dueños de los resultados y pueden progresar.
Simplificación de la medición: En la mayoría de las empresas la satisfacción de los empleados se mide a través de una extensa encuesta anual gestionada de forma centralizada. Contrariamente, otras compañías que están siguiendo el Net Promoter System encuestan a los empleados frecuentemente, realizando 3 preguntas (en una escala de 0 a 10): ¿Qué probabilidad existe de que recomiendes esta empresa a un amigo como un lugar para trabajar? ¿Qué probabilidad existe de que recomiendes los productos de la empresa o servicios a un cliente potencial? y ¿Cuál es la probabilidad de que recomiendes a un colega trabajar para tu jefe? Estas compañías permiten a los empleados usar sus propias palabras para identificar las oportunidades y los problemas, y explicar las razones de sus notas.
Feedback directo de los clientes. El paso más importante está en proporcionar un flujo constante de retroalimentación de los clientes y compartirlo directamente con los empleados en su forma más cruda. Cuando los empleados de primera línea y gerentes escuchan y observan cómo los clientes vivieron su experiencia, cuando se enteran de lo que salió bien y lo que salió mal en las propias palabras del cliente - el efecto es muy significativo. Los aplausos inspiran a seguir con el buen trabajo mientras que la crítica inspira a los empleados a mejorar su desempeño por cuenta propia o de buscar entrenamiento adicional para que puedan hacerlo mejor la próxima vez.
Empleados leales y apasionados llevan a una empresa tanto beneficio como clientes leales y apasionados. Se quedan más tiempo, trabajan más, de manera más creativa, y encuentran nuevas maneras de ir más allá. Y eso extiende aún más la felicidad - felicidad para los empleados, los clientes y los accionistas.
