Shlomo Ben-Hur es psicólogo organizacional y profesor de Liderazgo y Comportamiento Organizacional en el IMD.
La globalización ofrece a los negocios inmensas posibilidades: mercados
más grandes, más fuentes de innovación y –al menos en el papel– un
universo más amplio y profundo de talento. Esas son las buenas noticias.
Las malas –como siempre– es que gran parte del mundo ya sufre de
importantes brechas de talento. Incluso con el superávit de fuerza
laboral impulsada por la desaceleración, actualmente tenemos muchas
organizaciones que aún tienen problemas para contratar personal con las
habilidades y talento adecuados para satisfacer sus necesidades. El año
pasado, más de la mitad de los CEO entrevistados por DDI, una empresa de
gestión de talento a nivel mundial, comentaron que su cartera de
talento no crecía con la velocidad necesaria, mientras que otras
encuestas revelaron que las organizaciones ya se enfrentan a grandes
dificultades para localizar y conservar el personal que necesitan para
hacer crecer su negocio. Cerca de 68% de las organizaciones reportan
que tienen problemas para llenar sus vacantes, mientras que 55%
sufren para conservar a los empleados que ya tienen.
Se avecina una crisis que no es financiera
Y lo malo de las noticias malas es que esta situación tiende a empeorar. Mucho más. En los próximos años, vislumbramos cuatro presiones clave que harán que estos retos sean aún más difíciles de superar.
La edad de la población
El primer problema que afecta el talento es simplemente una cuestión demográfica: la población se va componiendo cada vez más de adultos mayores. Para el 2050, el número de personas de 65 años y más en las naciones del G7 y de Brasil, Rusia, India y China (BRIC), se duplicará, mientras en China veremos que el número de trabajadores que mantiene a un ciudadano adulto mayor descenderá de 10 a 2.5. Reconsiderar el retiro ayudará un poco a detener el déficit, pero parcialmente: la proporción de la fuerza laboral disponible disminuirá a una velocidad constante.
Aumento de la demanda
El otro lado de la moneda es que para mantener a esta población que envejece, necesitaremos de más trabajadores, muchos más. De hecho, el crecimiento sostenido en los Estados Unidos requerirá de 25 millones de trabajadores adicionales para el 2030 y Europa Occidental necesitará de 45 millones de trabajadores extra.
Capacidad para obtener y conservar un empleo
Las organizaciones empiezan a preguntarse si los recién graduados de las universidades tienen el conocimiento adecuado para contribuir a modernizar la economía. En países como los Estados Unidos y el Reino Unido, cada vez menos personas estudian disciplinas que requieren de habilidades técnicas como la ingeniería, las ciencias y las matemáticas. Aunado a esto, sólo un cuarto de los profesionales en la India y 20% en Rusia son considerados como candidatos a posiciones en empresas multinacionales.
Cambio en el universo del talento
Una fuerza final involucrada es que la gente está cambiando o al menos sus expectativas, ahora son diferentes. Los cambios generacionales en el contrato psicológico entre las organizaciones y los empleados se ve como si los trabajadores más jóvenes esperan más que sólo los recursos financieros y están más dispuestos a cambiar de empresas y viajar a donde más les guste. Esto lo vemos también en una reciente investigación que muestra que grandes cantidades de líderes a nivel senior no desean más promociones, aunque sólo una minoría admite esto dentro del negocio. De esta forma, las organizaciones tendrán que trabajar más para atraer, conservar y motivar el talento.
Puede que estemos hasta el cuello con un superávit de fuerza laboral impulsada por la desaceleración, pero la tendencia es clara: la demanda va a aumentar y la oferta va a disminuir. En nuestros días, la idea general –al menos en el hemisferio norte– es que Asia ayudará a rellenar cualquier brecha laboral, pero la región no será por mucho tiempo una fuente confiable de talento. Para el año 2020, en menos de ocho años, la India será el único país generador de talento en el mundo, convirtiéndose en un exportador neto de trabajadores. Entonces, en las décadas que se aproximan, las organizaciones competirán por empleados a una escala sin precedentes.
Lo más preocupante es que más de la mitad de los ejecutivos evalúan sus actividades de gestión de desempeño y talento actuales como efectivas, mientras que menos de un tercio de los líderes piensan que sus empresas poseen una selección y desarrollo de liderazgo adecuados. Entonces ¿qué es lo que no funciona del enfoque actual de gestión de talento?
Parte del problema es que la visión tradicional del talento es anticuada. Históricamente, la gestión de talento se basaba en la suposición de que la inversión inicial que se hacía para contratar y capacitar a alguien, se podía recuperar durante el tiempo que la persona se asentara en su puesto y empezara a crear valor para la organización. Sin embargo, las tasas de movimiento de personal actuales significan que una considerable proporción de empleados abandonan el trabajo antes que de estos costos se cubran. Así, desde un punto de vista financiero, el enfoque tradicional ha dejado de funcionar.
Un problema relacionado es el reto que exige planeación, el cual existe debido a que los entornos interno y externo –y por ende, las necesidades laborales– son menos predecibles ahora que en el pasado. Esto también se agrava por la forma en que muchas empresas ven y gestionan su talento. A menudo, se cree que el talento externo es mejor y que el interno no es visible o accesible. El resultado es que se confía demasiado en el mercado externo en la búsqueda de talento además del conflicto de los niveles de retención reducidos ya que la gente se siente encasillada en un puesto, creando una falta de oportunidades internas.
Lo que dificulta aún más esto es que saber qué es lo que funciona, no es tan fácil como suena. No existe una investigación detallada disponible y lo que tenemos a la mano es generalmente publicado por proveedores y terceros interesados, y por lo tanto, con objetivos poco confiables. Incluso, aunque existe un consenso de lo que funciona, los consultores y especialistas en recursos humanos, a menudo terminan empeorando las cosas al crear procesos burocráticos con buenas intenciones pero que finalmente no generan valor. Los líderes de negocios comparten la culpa: en recientes estudios, descubrimos que sólo 7% de las organizaciones tienen gerentes que pueden realizar reportes y que sólo una décima parte posee un talento regular para hacer revisiones con el consejo.
Entonces ¿qué se puede hacer?
El punto inicial es identificar qué actividades y procesos agregan actualmente valor real a su negocio. Piense en qué tipo de talento necesita, qué está haciendo para gestionar sus necesidades de talento y cuáles de sus actividades actuales están genuinamente creando diferencias conmensurables. Después –y esto es fundamental– necesita encontrar una forma de obtener líderes y gerentes que tengan y que inviertan tiempo en la gestión y desarrollo del talento. Esto significa definir expectativas explícitas con incentivos claros, creando visibilidad y responsabilidad a través de métricas relevantes que se alineen con su estrategia. Apoyar a los gerentes con capacitación cuando se requiera y asegurarse, como líder empresarial, que conoce el tema a la perfección.
Siguiente, clarifique la estrategia y el sentido de la pertenencia. Contrate especialistas reales con enfoques profundamente pragmáticos e integre todo el talento y las áreas relacionadas con el desarrollo detrás de un punto de responsabilidad. Distinga entre diferentes tipos de talento o de empleados y evalúe el talento que tiene a la mano para establecer qué tan bueno es e identifique quién alcanza las metas y quién no. Genere grupos de talento fluido en lugar de planes de sucesión estáticos y tenga una visión clara de sus estrategias de reabastecimiento y retención, y siempre tomando en cuenta que debe vislumbrar todo esto de manera global.
Finalmente, haga una revisión anual de todas sus actividades. No espere resultados impresionantes desde el primer año y no confíe en los proveedores que realizan estudios de validación. En lugar de esto, establezca métricas de liderazgo y rezago que sean comercialmente relevantes para su negocio; estas métricas incluyen el compromiso, intención de abandonar el trabajo, niveles de capacidad de cartera y demandas futuras.
