Con equipos reducidos a su mínima expresión, muchas personas han tenido que asumir la jefatura - a veces prematura- en sus empresas sin tener las competencias y habilidades requeridas. La mala noticia es que una decisión apresurada puede tener un impacto negativo para el negocio.

La pandemia por el COVID-19 ha generado consecuencias económicas demoledoras: se ha visto el incremento abismal de despidos a nivel mundial, rebajas en los sueldos o puestos congelados, así como procesos de contratación en pausa hasta nuevo aviso.

"Nunca antes las economías de los países habían afrontado tantas restricciones para operar. Se trata pues de una situación excepcional que lamentablemente ha originado que algunas organizaciones tengan que reducir personal para seguir operando", indica Peter Yamakawa, decano de ESAN Graduate School of Business.

Si echamos un vistazo a lo que está pasando en América Latina, desde la consultora Robert Walters Chile indican que los cargos con mayores desvinculaciones pertenecen a las áreas de comercial y ventas, administración, producción, dirección general, y RR. HH; de los sectores financiero, manufactura, servicios, y educación.

De acuerdo a su encuesta, en la que consultaron a 1.500 empresas de la región, el 73% de las empresas han debido congelar sus procesos de reclutamiento, 17% lo está haciendo solo en cargos estratégicos y un 10% continúa haciéndolo de manera normal. Tanto es así que la consultora abrió una unidad de negocios para apoyar a profesionales que están sin trabajo y así reubicarlos en cargos temporales mientras dure la pandemia.

En Ecuador, un reporte de Deloitte mostró que el 37% de las empresas consultadas reducirá su nómina de trabajadores. De éstas, el 47% lo hará entre el 2% y 15% de su plantilla, mientras que el 44% despedirá entre el 20% y 30%. El resto cree posible recortar hasta un 60%.

La encuesta sobre estrategias de capital humano frente a los impactos del COVID-19 de Willis Towers Watson, que consultó a 635 empresas en América Latina, reveló que "el 34% planea despedir a trabajadores; 81% aumentó restricciones a la política de viajes de la empresa; 40% redujo o retrasó los aumentos por mérito, casi un tercio congeló los salarios, pero solo 1 de cada 10 disminuyó los salarios junto con la jornada laboral; alrededor de 60% congelarán o retrasarán nuevas contrataciones; y 1 de cada 5 compañías implementó o está considerando realizará reducciones salariales para ejecutivos, gerentes y junta directiva o comité ejecutivo".

De acuerdo con el informe "Coyuntura Laboral en América Latina y el Caribe", que se emitió el jueves 21 de mayo y fue elaborado por la Organización Internacional del Trabajo (OIT) y la Comisión Económica para América Latina (CEPAL), la crisis provocaría 11,5 millones de nuevos desempleados en América Latina y el Caribe.

En busca del balance

Debido a la contingencia, para muchas empresas no ha sido posible mantener los empleos, generando despidos masivos, y es probable que varias otras tengan que desvincular gente en los próximos meses.

Ante este escenario poco favorable, la pregunta es ¿cómo reducir la nómina sin cometer errores, como dejar equipos sin liderazgo o hacer que el clima organizacional se vuelva insoportable?

Yamakawa recomienda que "antes de efectuar una acción como un recorte de personal debe existir un análisis de las consecuencias organizacionales de esta acción, puesto que toda estructura organizacional responde a la necesidad de alcanzar los objetivos de la empresa y éstos pueden verse afectados ante la salida intempestiva de personal, sobre todo de las cabezas de equipos o proyectos".

Pero la realidad es que muchos equipos han quedado reducidos a su mínima expresión, muchos sin sus jefes. En varios casos, incluso, el análisis que se propone no se ha hecho. Y es por lo mismo que en los equipos de trabajo haya miedo e incertidumbre.

Algo que puede ayudar para evitar la pérdida de orientación, dice Yamakawa, es que algunas veces se opta por fusionar oficinas, departamentos o áreas; en busca de que no exista un vacío en cuanto a liderazgo, conducción o gestión. En estos casos, "el nuevo jefe, que centralizará las funciones, debe partir con un grado de familiaridad por parte de los trabajadores", indica.

Andrés Freudenberg, experto en desarrollo profesional y liderazgo, señala que es conveniente que haya más de un candidato. "Se debería buscar una persona que no sólo tenga conocimiento, sino que también habilidades de liderazgo, que son dos cosas totalmente distintas, y ese es el principal error que se comete en estos casos. Se piensa que una persona que conoce mucho del negocio -que es un experto- o que tiene mejor desempeño, puede asumir este nuevo rol, porque se piensa que casi por mérito y reconocimiento se lo merece. Pero esto puede ser un error, porque se requieren otras habilidades para liderar a un equipo".

Ante la necesidad urgente por encontrar a un líder, es bastante frecuente que se busque la persona de manera acelerada. Sin embargo, considerando el contexto en que nos encontramos, los especialistas aconsejan ser prudentes.

Conflictos y bajo desempeño

Tanto Yamakawa como Freudenberg coinciden en que una mala elección de este tipo puede tener enormes consecuencias para la organización. El especialista en liderazgo indica que "hay mucha investigación que muestra que el mayor impacto en el desempeño de una persona o equipo tiene que ver con la calidad de líder, más allá que cualquier otro factor como los recursos físicos o monetarios. Esto tiene un inmenso retorno. Si hay mal clima organizacional, también se pueden generar conflictos".

Y el decano de ESAN añade: "La salida de trabajadores en una organización es un golpe muy fuerte y negativo para el clima laboral de una empresa. La gerencia debe tener esto claro para tomar acciones que permitan restablecer, en parte, el clima que había. Indudablemente, son tiempos difíciles y de incertidumbre para todas las organizaciones, pero la mejor alternativa de afrontarlos es trabajando en equipo y nuevamente predicando con el ejemplo. Si no hay claridad en la información y el miedo impera, la organización corre el riesgo de desaparecer".

Orientación y acompañamiento

Varias personas que asumieron un nuevo cargo de manera urgente, en contexto de pandemia, no tienen las capacidades necesarioas y, además, deben lidiar con un clima organizacional conflictivo. Esto es un riesgo y a la vez un desafío, porque el nuevo líder debe unir al equipo, manejar los conflictos y alinearlos para una misión.

Freudenberg señala que un clima como el que se menciona, "el riesgo es que empeore. Por eso, estos equipos necesitan certidumbre, energía, foco y expertise. El líder debe poder ganarse la confianza y a parir de ahí reconstruir lo que está dañado".

Para evitar este tipo de conflictos, es conveniente que haya una clara y transparente comunicación con los trabajadores que quedan. Yamakawa recomienda "contar con una cultura de transparencia, en la cual prime la verdad, sinceridad y se pueda dar información sobre lo que llevó a la salida del anterior jefe. Lo peor que podría hacerse es no tener comunicaciones oficiales, directas y que se viva en un clima de incertidumbre, pues solo generará una pérdida de la productividad, así como un mal clima laboral, aunque la modalidad de trabajo sea desde casa".

Mentores, coaches y apoyo de las jefaturas superiores, son algunas de las maneras de acompañar al nuevo líder, sobre todo, cuando no cuenta con las habilidades que se necesitan.

"Es un deber, en una organización de estos tiempos, orientar y dar indicaciones claras a los trabajadores que queden contratados, dado que muchos de los equipos
de trabajo pueden verse afectados y será necesario reconstruirlos. También se puede perder en el proceso mucha de la confianza del trabajador tenía hacia la empresa, ante ello, se debe actuar en línea con los valores ejes de la cultura de la organización", dice el decano de ESAN.

Un buen líder

Pero, ¿es posible desarrollar las habilidades de liderazgo? Al parecer sí. Podría creerse que alguien más extrovertido o que tenga confianza en sí mismo, tendría más capacidades para liderar que alguien introvertido o sin mucha seguridad. De acuerdo con Freudenberg, los rasgos de personalidad no pesan en esto, sino que más bien las competencias y habilidades, que se desarrollan y se aprenden.

"Las principales habilidades son las interrelacionales, lograr que otras personas generen un compromiso, foco y motivación para llevar adelante sus funciones. Poder darles espacios para que puedan conectarse con sus propias fortalezas, lo que genera mucho compromiso y así las personas trabajan más autónomamente. El líder ya no puede estar encima todo el día del equipo y tampoco seguir haciendo lo que hacía. Tiene habilidades de escucha, acompañamiento y entrenamiento, como en el coaching, para formar, acompañar y motivar a otros para hagan un trabajo de alto desempeño".

El decano de ESAN agrega que "la clave para lograr una organización con resiliencia y que sea ágil, es contar con profesionales que sean facilitadores de conocimiento y gestores de cambio, más que solo tener a personas que deleguen. Otras características que debe tener una persona que ocupe un cargo de jefatura son gestión de equipos de trabajo, empatía, manejo de las emociones y buena comunicación. También es importante que posea experiencia en el rubro en el que se desempeña, puesto que le será útil para la toma de decisiones y el supervisar el trabajo que realice su equipo de trabajo".

Ante el reconocimiento o no de sus pares, Yamakawa dice que es importante pero no lo es todo. "El reconocimiento de un par permite trabajar en un clima de mayor confianza pero depende de cada profesional mantener una buena imagen y reputación en base a las acciones y resultados que tenga en su gestión", añade.

Tips para un buen liderazgo

1. Centralización en el trabajo: Querer supervisar todo y no delegar puede traer inconvenientes.

2. Enseñar a su equipo: "Esta enseñanza parte de adecuadas capacitaciones y de una comunicación fluida", dice Yamakawa.

3. Gestionar el error. Castigar el error sin dar una retroalimentación imposibilitará que las personas aprendan de ellos mismos y mejoren. Esto genera, dice Yamakawa, que "las personas eviten tomar decisiones, centralizándose el trabajo en los jefes, haciendo a la organización menos ágil y más centralizada".

4. Mantener la humildad y el don de servicio. Esto es tan importante como el anterior. Estar a cargo de un grupo de personas no implica que éstas solo hagan lo que se les pida; al contrario, implica una responsabilidad para sacar lo mejor de ellas y velar por sus necesidades y desarrollo, tanto profesional como humano.

5. Contar con toda la información necesaria y ser crítico con la situación, no dejando de lado el sentido de urgencia que, seguramente, se necesita en ese momento.