La compañía da un giro en cuanto a estrategia. Con modelos más agresivos y por primera vez con un CEO -Steve St. Angelo- no japonés para Latinoamérica y el Caribe, busca atender la creciente demanda por la marca en la región.
Steve St. Angelo tiene 40 años en la industria automotriz. Descendiente de italianos y estadounidense de nacimiento, se inició en el rubro construyendo vehículos en la línea de producción de una planta en Detroit. Tras su paso por plantas de EE.UU., México y Canadá, se unió a Toyota Motor Corporation en 2005 como vicepresidente ejecutivo de la planta de Georgetown. Luego fue vicepresidente ejecutivo para Norteamérica y actualmente es el CEO de la transnacional japonesa para Latinoamérica y el Caribe. AméricaEconomía Perú conversó con él en Sao Paulo sobre los planes de la compañía que dirige en la región.
-En las últimas décadas, Toyota dominó el mercado con holgura, pero ahora, aunque sigue liderándolo, esa diferencia se ha reducido. Han ingresado marcas chinas, coreanas y europeas, que han ido ganando peso. ¿Qué está haciendo la empresa para mantener el liderazgo en la región?
-Antes que nada, Toyota ama la competencia. No tenemos problema si llegan más competidores al mercado. Eso nos vuelve mejores y más fuertes. Estamos manteniendo y sosteniendo nuestra calidad, seguridad y durabilidad que nos ha hecho famosos todos estos años. Además de eso, nuestros modelos se están volviendo mucho más audaces que en el pasado. Además, nuestro sistema de manejo [usabilidad del manejo - drivability] ha mejorado para entregar una experiencia de manejo divertida para el conductor que maneja un vehículo Toyota.
-¿La desaceleración del crecimiento de América Latina en estos años ha variado los planes de Toyota para con la región?
-De ninguna manera. Las plantas de Toyota para Latinoamérica trabajan a tiempo completo. Todos y cada uno de los días de la semana, incluidos todos los sábados que podamos, para así mejorar cada vez más los tiempos de entrega.
-¿Cuántas plantas tienen en Sudamérica y piensan abrir más en el corto y mediano plazo?
-Tenemos tres plantas en Brasil y estamos construyendo una cuarta planta, que proveerá motores para nuestros vehículos. Tenemos una planta en Argentina, que actualmente produce 92.000 vehículos Hi-Lux y estamos invirtiendo US$ 800 millones para elevar la planta a los estándares de Toyota y aumentar la capacidad de producción a 140.000 unidades de vehículos Hi-Lux. Asimismo tenemos una planta en Venezuela, que produce modelos Hi-Lux y Corolla.
-Hablemos de mercados específicos. Brasil es un mercado diferente a cualquier otro en la región, tanto por tamaño como por consumidor. ¿Cuál es la estrategia para ganar mercado allí?
-Nuestra estrategia es crecer de una manera sostenible y no rápidamente, e ir creando la capacidad para enfrentar una recesión o un desastre natural por los que tengamos que dejar ir empleados. Nuestra estrategia debe ser responsable y sostenible en el tiempo. Se basa en proveer vehículos que siempre serán mejores, carros que sean excitantes de manejar, de alta calidad, con diseños audaces que incluyan la última tecnología disponible que provea seguridad a nuestros clientes, continuando con el legado de Toyota: de seguridad, calidad y durabilidad. Los resultados de la consultora internacional J.D. Power han salido recientemente, y una vez más Lexus es el número 1 y Toyota, el número 2 en calidad. Ello nos hace sentir felices y orgullosos.
-¿Argentina es un mercado que les trae dolor de cabeza dada su situación?
-El market share del año pasado fue de aproximadamente 4,9% para Toyota en Argentina, y actualmente es de aproximadamente 10%. La planta en ese país exporta el 70% de su producción de Hi-Lux. Ello ayuda a que los dólares americanos ingresen al mercado y ayuden a su economía. Estamos ubicados en muchas ciudades del país. No tenemos problemas con Argentina, más bien creemos que el crecimiento llegará para el país. Su economía lucha para salir adelante. Tengo fe en su país, en su economía y en su gente.
-¿Cómo les va en el Perú, Chile y Bolivia?
-En Perú, Chile y Bolivia, el mercado está avanzando lentamente debido a la industria minera. Una vez que la mayor industria se establezca, el resto de rubros podrá despegar. Bolivia recientemente ha abierto su primer centro de distribución Lexus y le está yendo bien, y en el Perú el mayor distribuidor de Lexus está logrando que los consumidores comiencen a apreciar más la marca; así que tengo fe y esperanza en el crecimiento de esos mercados.
-2014 cierra como el mejor año para Toyota en cuanto a producción.
-Nuestro volumen ha pasado los 10 millones de unidades. Esto es el resultado de un trabajo excelente y esforzado de nuestros trabajadores, distribuidores y proveedores a nivel mundial. También ha resultado muy beneficioso que ahora estemos introduciendo productos realmente sorprendentes, como el Lexus NX, el nuevo Corolla, recientemente lanzado, y el Yaris. Y es que cuando tienes buenos productos, productos que excitan la mente, que es la directiva de Toyota, nuestro trabajo se hace más fácil. Estamos muy satisfechos con los resultados de este año.
-¿Del volumen producido cuánto lleva a Sudamérica?
-El 4%. Hemos colocado este año 400.000 unidades. En 2013 el crecimiento interanual fue de 22% y este año de 6%. [Nota de redacción: México es considerado por Toyota en la región Norteamérica].
-Mientras otros fabricantes tienen una producción muy volátil, Toyota va hacia arriba. ¿Qué atributos sostienen este crecimiento?
-Eso es secreto [risas]… La calidad, fiabilidad [seguridad] y durabilidad han sido parte importante de nuestro patrimonio. No obstante, el liderazgo de Akio Toyoda, presidente de Toyota Motor Corporation (TMC), ha sido fundamental. Él es un apasionado de los vehículos: los ama. Cada modelo que creamos debe ser probado por él. Los maneja, observa todos sus detalles, prueba su velocidad en las curvas. Es muy severo y estricto con nuestros productos. Su compromiso es proveer mejores carros para el futuro, que sean divertidos de manejar, con diseños audaces, construidos con los mejores materiales y acabados en los interiores.
-Se notan grandes cambios en Toyota. Hace veinte años era impensable que un CEO o un representante de alguna región no fuera japonés. No obstante, ahora está usted y se ven otros no japoneses en puestos expectantes. Se ve también que los modelos son más osados. Ya no son tan conservadores. ¿Estoy en lo cierto?
-La nueva propuesta de desarrollo regional de Toyota que logró que yo fuera nombrado CEO para América Latina ha mejorado el entendimiento del mercado. Nos permite tomar decisiones más rápidas considerando el mercado y a los consumidores, y nos da una voz más fuerte en Japón con los diseñadores e ingenieros para proveer de las verdaderas necesidades a nuestros consumidores. Un buen ejemplo de esto fue que cuando fui nombrado CEO de la región lanzamos el modelo Echo y nos fue más o menos. Así, cuando llegué empleamos nuestro modelo de resolución de problemas de manufactura toilet business practice (práctica de negocios de baño) y desmenuzamos el problema: ¿por qué el Echo no repunta?, ¿por qué los medios no publican reviews del Echo? Así que pusimos en marcha el análisis y recabamos toda la información publicada respecto al modelo Echo [periódicos, revistas, noticieros], definimos y documentamos todo lo relacionado al modelo, y hablamos con los dealers [distribuidores]. Así es que teníamos una lista de unos 15 ítems que contenían lo que los dealers, periodistas y clientes decían sobre lo que se podía mejorar del Echo. El vehículo no tenía ni un año en el mercado y decidimos cambiar 13 de esos 15 ítems. Lo relanzamos un año después de su lanzamiento. Piensen al respecto, el carro no tenía ni un año de edad y cambiamos 13 de esos 15 ítems para satisfacer la voz del consumidor. También demostró que escuchábamos lo que los medios tenían que decir, lo que los entusiastas de la marca decían, lo que los dealers decían, e hicimos los cambios y relanzamos el vehículo, y ha sido muy exitoso desde entonces. Es más, tenemos listas de espera para los Echo en Brasil y en Argentina desde que relanzamos el modelo. Y esa planta trabaja tiempo extra desde ese momento. Ese es un ejemplo del cambio. El CEO tomó la voz del consumidor y luego hubo que tomar rápidas medidas en Japón para realizar estos cambios y satisfacer a los consumidores.
-Fueron impulsores del auto híbrido con el Prius, ¿cómo les ha ido en ventas en el mundo y en particular en América Latina?
-Una de las cosas que me sorprendieron en América Latina fue el conocimiento nulo de los beneficios de la tecnología híbrida. Cómo los vehículos híbridos son divertidos para manejar, cómo son buenos para el medio ambiente, son silenciosos, conservan gasolina y son los vehículos del futuro. Vamos a empezar a masificarlo en la región. Para ello construiremos una planta en Brasil que provea educación y conocimiento sobre los beneficios de las tecnologías híbridas, cómo trabaja, cómo funciona y cómo puede beneficiarlos. La educación también se dará en todos los países de la región.
-Toyota planea lanzar un vehículo impulsado por hidrógeno en unos meses. ¿Cómo va ese proyecto?
-Esta tecnología basada en el uso del hidrógeno es la más reciente en tecnologías híbridas, y lleva los beneficios del medio ambiente hacia el siguiente nivel. Como ya saben, en este tipo de vehículos lo único que sale por el tubo de escape es vapor de agua. Esta es una gran oportunidad para proteger el medio ambiente y puede ser la base de las fuentes de poder del futuro. Inicialmente planeamos introducir el vehículo propulsado por hidrógeno en Japón y entender cómo marketearlo, verificar que el auto sea perfecto y de ahí lanzarlo. El segundo paso será entrar al mercado de Estados Unidos. Sin embargo existe una restricción para este tipo de producto: requiere contar con instalaciones que provean hidrógeno. Por ello por el momento no tenemos planes para lanzar vehículos con motor de hidrógeno a los mercados de América Latina ni al Caribe.
