Desde hace un par de décadas que las empresas en Chile han entendido la relevancia estratégica de la gestión de RR.HH. En la actualidad, las organizaciones disponen de sofisticados sistemas de gestión, que incluyen reclutamiento y selección; capacitación; gestión del desempeño y gestión de carrera y talentos, entre otros.

Asimismo, ha crecido una genuina preocupación por el clima organizacional, no sólo por los supuestos beneficios que un alto grado de éste implica, sino por el bienestar de los colaboradores. Incluso, han aparecido empresas que elaboran complejas herramientas de medición que permiten a las compañías compararse con otras en cuanto a la calidad de su clima y fortaleza del compromiso organizacional, premiando a las que obtienen mejores puntajes.

Desde hace ya unos 15 años que en Europa y EE.UU. se viene estudiando el concepto de work engagement. Si bien no tiene una traducción exacta en español que capture todo lo que engloba el concepto, se puede definir como un estado mental, afectivo-positivo y de plenitud laboral, caracterizada por la presencia de un alto grado de vigor, motivación, dedicación, absorción en el trabajo, y satisfacción laboral (Arnold B. Baker et. Al, 2010). Lo que la investigación sugiere es que, más allá de la calidad del clima laboral o el grado de compromiso organizacional, lo que tiene un mayor impacto en el desempeño individual y organizacional es el grado de engagement de los RR.HH.

Las personas que poseen alto grado de engagement con su trabajo se sienten más enérgicas y motivadas; dedican más horas a su trabajo y van más allá de la mera descripción de cargos; son personas que llegan a estar felizmente absorbidas por su trabajo, en donde las horas vuelan y no se percatan de ello; son personas que están muy satisfechas en sus labores.

Desde el punto de vista organizacional, el nivel de engagement es importante porque tiene una correlación directa con alto desempeño. En 2006, la consultora internacional Gallup observó a 23.910 unidades de negocio y comparó aquellas que se encontraban en los cuartiles más alto y más bajo en su grado de engagement. Encontraron que, en promedio, las que estaban en el cuartil más bajo mostraban entre 31% y 51% más de rotación de personas y 62% más de accidentes. Aquellos que puntuaron en engagement en el cuartil más alto presentaban 18% de mayor productividad y 12% de mayor rentabilidad. Un segundo estudio de Gallup realizado en 2006 a 89 organizaciones, mostró que aquellas organizaciones que estaban en el cuartil más alto de engagement presentaban una tasa de crecimiento de utilidades por acción (EPS) 2,6 veces más alto que las que se encontraban bajo el promedio (Gallup Organisation, 2006).

El mismo año, la consultora Tower Perrins realizó una encuesta global de engagement aplicada a más de 664.000 personas en más de 50 compañías alrededor del mundo, representativas de todas las industrias y tamaños. El estudio comparó el desempeño financiero de las organizaciones durante un periodo de doce meses, con altos y bajos niveles de engagement. Los resultados fueron claros: existe una significativa diferencia en los beneficios económicos entre compañías con alto y bajo nivel de engagement.

Además, las empresas con mayor engagement mejoraron en 19,2% el crecimiento de su EBIT. Las que puntuaron más bajo en engagement declinaron el crecimiento de su EBIT en 32,7% (Towers Perrin, 2006). 

En 2007, el banco Standard Chartered UK reportó que las sucursales con un incremento estadístico significativo en sus niveles de engagement (0,2 o más en una escala de 5) presentaban un crecimiento en el incremento del margen sobre ventas de 16% al compararlas con las de un nivel decreciente de grado de engagement (Standard Chartered, 2007).

Casos que reflejen los efectos positivos de engagement se pueden encontrar en toda organización, pero hay dos de ellos particularmente expresivos de los efectos y beneficios de un alto nivel de este indicador. El biógrafo Walter Isaacson muestra que detrás de los atractivos y minimalistas productos Apple, se encontraba un genio del diseño y marketing, pero que también era un tirano, con una personalidad patológicamente narcisista.

Steve Jobs era un gerente terrible. Maltrataba a sus ejecutivos y empleados; despedía y humillaba a quienes no consideraba “brillantes”. Además, poseía una forma de pensar muy particular que sus empleados llamaban el "campo de realidad distorsionada". Los ingenieros y diseñadores en Apple debían trabajar doble jornada para hacer realidad los desafíos imposibles, dentro del "campo de realidad distorsionada" que Jobs les exigía (Isaacson, W., 2011).

Como consecuencia, Jobs generaba un clima organizacional terrible. Pero el engagement era tremendamente poderoso. A pesar de tener desafíos "imposibles", los empleados de Apple lograban alcanzarlos aunque implicara trabajar decenas de horas a la semana y soportar a un jefe que era un tirano.

Los empleados de Jobs disfrutaban enormemente su trabajo. Tanto así, que el equipo diseñó poleras que usaban a diario con el mensaje “90 horas a la semana, y amándolo!” (Isaacson, W., 2011). Gracias a ese esfuerzo nacieron productos como los computadores Macintosh, iMac, o Macbook Pro, así como los revolucionarios portátiles, iPod, iPhone y iPad. Hoy, es la marca más valiosa del mundo, y tiene un patrimonio mayor a los US$111.700 millones.

El caso de Prudential UK & Europe da cuenta de un enfoque radicalmente distinto desde el punto de vista de la organización y las personas. La división de recursos humanos de la empresa tiene como foco estratégico lograr el más alto desempeño, y ser evaluado por sus personas como un buen lugar para trabajar (Chartered Institute of Personnel Development, enero de 2012).

En 2010, Prudential UK & Europe realizó una medición de engagement. Esta arrojó resultados muy positivos al compararse con otros actores del mercado de servicios financieros a nivel global y en UK. No obstante, esto presentó un nuevo desafío que va más allá de la mera medición: en vez de quedar satisfechos con los resultados, se embarcaron en una serie de iniciativas que apuntaban a crear una estrategia exitosa de RR.HH. que incrementara aun más el nivel de engagement y la rentabilidad de la empresa. Así, formaron un “equipo de engagement”, integrado por miembros del staff senior de cada división. El objetivo era que se transformaran en expertos en lo que la encuesta les estaba “diciendo”. El equipo eligió los temas importantes y se posicionó como el constructor de la estrategia de personas: la estrategia fue diseñada por el equipo de engagement y no por la gerencia de RR.HH. (Chartered Institute of Personnel Development, enero de 2012).

Los resultados fueron muy buenos: en la medición siguiente (2011) la organización mejoró en un 10% la comprensión de la estrategia entre las personas; la confianza en el liderazgo aumentó en 15%; los niveles de reconocimientos subieron un 9%. El EBIT creció en £723 millones en UK y Europa, lo que representa un logro más meritorio aún al considerar que se trata de Prudential en UK y la Eurozona: la crisis en vez de retroceder se ha ido acentuando, manifestándose en debacles económicas como las de Grecia, España o Portugal, así como en bajas generalizadas en las clasificaciones de riesgo de múltiples países, incluidos los más ricos.

El desafío actual para las gerencias y divisiones de RR.HH. es empezar a medir el grado de engagement de su fuerza de trabajo. Sólo con medidas sistemáticas en el tiempo se  pueden rediseñar políticas y prácticas de RR.HH. que permitan aumentar el grado de engagement. Asimismo, una medición sistemática permite tomar decisiones y generar planes e iniciativas estratégicas orientadas a obtener un incremento en el desempeño. Siempre es positivo conocer el clima laboral y el compromiso organizacional, pero el gran salto para obtener un desempeño superior es medir engagement: “Alto desempeño es una cara de la moneda. La otra es engagement”.