Hace mucho tiempo que me obsesiona el problema de la excelencia. ¿Qué es realmente? ¿Es una opción o un destino obligatorio? ¿Todos pueden conseguirla? ¿Es lo mismo ser excelente que ser el mejor? ¿Es posible transformar una organización mediocre en una excelente? Estas preguntas y muchas otras dan vueltas permanentemente en mi cabeza, a veces unas son más insistentes, luego dan lugar a otras, pero siempre alguna de ellas revolotea los pensamientos.

Pienso que arribé a un punto donde vale la pena ordenar y organizar algunas ideas y conclusiones. No se trata de un paquete completo y totalmente coherente, tampoco es una metodología y mucho menos un recetario. No está cerrado, ya que quedan cabos sueltos. Pero tengo la impresión de que tal vez algún otro obsesivo con la excelencia pueda aprovechar algo, y si eso es así entonces valió la pena.

Dos ideas anti-excelencia

En las discusiones familiares, en las tertulias políticas, en la prensa, en ese imaginario colectivo es frecuente identificar dos ideas que se dan por apriorismos, por verdades inmutables sobre la calidad y la excelencia.

Son opiniones superficiales pero contundentes, infundadas pero definitivas, falsas pero incontestables, de esas con que muchas amas de casa ya destilaban rencor cuando llamaban a Sea Juez por un Minuto, del inefable Heber Pintos. 

Como primer paso, intentaremos desmitificarlas.

Idea anti-excelencia 1: Lo excelente lleva más trabajo

Una mesa ordinaria se hace en un par de días, una mesa corriente se hace en una semana, pero probablemente una mesa excelente lleve varias semanas.

Esta forma de razonar, corolario ineludible de la tan cristiana idea de ganar el pan con el sudor de la frente está fuertemente arraigada en el ideario social a todos los niveles. La calidad es resultado directo del trabajo duro, de mucho trabajo y muy duro, de la camiseta transpirada, del esfuerzo más allá de los límites de lo razonable.

Que se entienda bien, no es que alcanzar la excelencia no lleve trabajo ni esfuerzo. El problema es en primer lugar que la excelencia no lleva más trabajo que la mediocridad, y en segundo lugar que más trabajo y más esfuerzo no necesariamente conducen a mejor calidad. Se trata de un caso de confusión entre correlación y causalidad: no hay una correlación de causa - efecto entre cantidad de esfuerzo y excelencia, ni hacia un lado ni hacia el otro.

La realidad es que un carpintero espantoso hace mesas espantosas, un carpintero mediocre hace mesas mediocres y un carpintero excelente hace mesas excelentes, a partir de los mismos insumos, en el mismo tiempo, con las mismas restricciones. La excelencia no es el resultado de la cantidad de esfuerzo, ni de la intensidad del esfuerzo, ni siquiera del sufrimiento que el esfuerzo produce, inclusive si éste alcanza el heroísmo.

Lo excelente no deriva del cuánto, sino del cómo.

Idea anti-excelencia 2: Lo excelente deriva del control

Las cosas no se hacen bien porque el ambiente es relajado, los empleados no tienen miedo de que los echen, nadie controla nada.

Esta frase es repetida como una explicación unívoca para los resultados mediocres, para la ausencia de excelencia.

Si se hurga apenas unos centímetros, la afirmación no resiste el menor análisis. Los individuos entregan mejores resultados cuanto más se los controla y cuanto más riesgo impone ese control. La excelencia sería según este razonamiento consecuencia del terror. Por supuesto que por la coerción se pueden obtener resultados, de los legales y de los inmorales e ilegales, pero nunca son excelentes. Pueden producir enormes beneficios, incluso inmensas fortunas, a quien ejerce la coerción, pero no abundan, si es que realmente existe algún caso, en el que la amenaza institucionalizada o el férreo control como eje estratégico produzca excelencia.

Un dato pintoresco de esta forma de razonar es que quien emite el juicio habitualmente da a entender que eso es para los otros, no para él mismo. Los demás son haraganes, los demás son avivados, los demás son abusadores. Tal vez se trate de una mutación del viejo refrán que reza que el ladrón cree que todos son de su condición.

Pero no solamente es importante hacer notar que la excelencia no deriva del control, sino que la idea del control expresada en esta forma de razonar es garantía de resultados mediocres. No estamos hablando de control industrial, ni de control de calidad específicamente, aunque en este terreno también parece tomar cuerpo la idea de que más control no genera necesariamente más calidad. Estamos hablando del control como modelo organizacional, como estrategia: alguien hace, alguien controla, alguien corrige: la santísima trinidad de la mediocridad garantizada.

Quien acepta que en la gestión es imprescindible el control, o es mejor el control, acepta que las cosas se hacen peor de lo que se podría, luego quien realmente sabe hacerlas controla, y luego alguien corrige los errores. Se trata de un método perverso, anti-excelencia, pero con un número incalculable de adeptos.

Las desventajas son numerosas:

*¿Por qué aceptar que algo se hace peor de lo que se podría? Es que si cada cosa se hace tan bien como sea posible con los recursos y restricciones del caso, ¿para qué sería necesario el control?clearpixel

*¿Por qué no hace las cosas quien más sabe?, es decir, quien termina controlando. Aparentemente lleva más tiempo, o es más caro, o genera problemas de jerarquía, pero en la práctica, no asignar cada tarea a quién mejor puede hacerla es siempre un derroche de recursos.clearpixel

*¿Por qué pensar que algo hecho de forma mediocre y luego corregido será mejor que algo simplemente hecho bien? Como el albañil que sabe que si erra a las primeras escuadras de la obra, jamás enderezará la casa, corregir siempre es enmendar y si alguna vez produce resultados similares jamás los produce mejores.clearpixel

*¿Por qué institucionalizar un método extremadamente costoso? Hacer, revisar, corregir es siempre más caro que hacer a secas.

La necesidad de control es en general un alerta de que hay problemas, mucho más que una virtud organizacional. La burocracia no es otra cosa que la institucionalización de los mecanismos de control que administran la mediocridad. En muchas ocasiones el control es necesario, imprescindible, como un paliativo temporal, válido solo si al realizarlo sabemos que es un indicador de que en esa área aún estamos lejos de los mecanismos que producen resultados excelentes.

La excelencia deriva de una idea extremadamente simple: hacer las cosas bien de primera.

Qué es la excelencia

La excelencia es uno de esos conceptos muy fáciles de entender en primera instancia, pero muy difíciles de definir con precisión, igual que sucede con mesa o computadora.

Si hubiera que dar una definición, la de Wikipedia parece la más adecuada: "cualidad de lo que es extraordinariamente bueno y también de lo que excede las normas ordinarias"[1], acorde con la idea etimológica de lo sobresaliente, lo que sobre sale por encima de la media. Pero esto no nos ayuda en nuestro problema, ya que define qué es lo excelente, pero no cómo ser excelente.

Desde el punto de vista estratégico, la excelencia es una definición central, de fondo, que se constituye en hilo conductor sobre el que apoyarse para tomar decisiones e implementar procesos. En una empresa excelente es la idea primigenia y central a toda estrategia, que influye en todas y cada una de las otras decisiones. Desde el punto de vista estratégico, la excelencia no es entonces un estado a alcanzar, una meta, sino un lineamiento estratégico de partida. Vista así, la excelencia no es un destino, sino una forma de viajar.

Lo mejor y lo excelente

Entre los puntos que me generan conflictos en torno a la excelencia, la respuesta de la relación entre lo mejor y lo excelente es la principal. Es que se ven tantos intentos de ser "el mejor" que devienen en mediocridad que inmediatamente se genera prevención ante las conclusiones rápidas.

No consigo resolver la paradoja. Por un lado, es muy frecuente encontrar organizaciones excelentes mucho más preocupadas por superarse a sí mismas que por superar a los demás, por otro, es igual de frecuente encontrar organizaciones mediocres absolutamente enfermas por la comparación sistemática contra quienes en su imaginario están delante y detrás, auto-declarándose sin compasión mejores que unos y otros.

Sumado a ello, muchas veces el mejor resulta ser mediocre, sencillamente porque todos son mediocres y éste es solamente menos mediocre que los demás, sin por ello ser excelente.

Tal vez la explicación pase por el hecho de que ser el mejor es un momento y la excelencia es un proceso, y son por tanto objetivos de distinta naturaleza, no comparables. Tienen una fuerte relación, porque la excelencia coloca a las organizaciones en una situación privilegiada para ser el mejor, sin que ello las equipare.

Lo que la experiencia me ha mostrado una y otra vez, es que los gerentes que más fichas ponen en la casilla de que su empresa sea la mejor, la que más market share tiene, la que más vende, la que más negocios gana, rara vez lideran organizaciones excelentes. Son los que se afilian a la teoría de que no importa si hablan bien de mí, sino que hablen. Cuando más suerte tienen consiguen ser tuertos en una tierra de ciegos, y las cocardas que obtienen solo los anclan aún más en las catacumbas de la mediocridad.