Los componentes esenciales, la materia prima de la excelencia colectiva es exactamente la misma que la de la excelencia individual: capacidad, pasión y compromiso. El punto clave en la diferencia está en la aparición de las relaciones interpersonales, fundamentalmente en lo que tiene que ver con los problemas de integración del equipo y de liderazgo.

El equipo

No todos los equipos pueden llegar a la excelencia. Estoy convencido.

Más arriba expuse mi indefinición en torno a si hay para cada individuo una actividad en la que se esconde su potencial hacia la excelencia. Para el problema equivalente a nivel colectivo creo tener una respuesta: no todos los equipos pueden llegar a la excelencia. Estoy convencido.

La integración del equipo es un asunto absolutamente crucial en el camino a la excelencia: quienes participan y quienes no deben participar y deben por tanto ser apartados del equipo es premisa determinante para determinar la capacidad de un colectivo humano en la consecución de la excelencia.

Veámoslo con un ejemplo. Una banda de Heavy Metal busca guitarrista. Se hacen varias pruebas y eligen al que consideran mejor. Es excelente, los dedos vuelan sobre el encordado, el sonido sale voluminoso por los abultados parlantes. En el tercer o cuarto ensayo, después de tomar un poco de confianza, sugiere agregar unos vientos a un arreglo, que en el grupo tropical en el que tocaba antes quedaban muy bien. Insiste dos o tres días después: o es su último ensayo o el Heavy Metal devendrá lentamente en música caribeña.

No se trata de repetir frases hechas del tipo "solo elegir a los mejores", porque inclusive los mejores aquí pueden no ser los mejores allá. Se trata de la constitución de 

un equipo que reúna los niveles suficientes de capacidad, pasión y compromiso para ser excelentes. Y en ese proceso la selección de quién se incorpora y la decisión de quién debe dejar de pertenecer al equipo son dos caras de la misma moneda, ninguna de las dos es más importante que la otra.

Una de las disyuntivas más acuciantes es la de contar un profesional capaz, pero que carece o de pasión o de compromiso: no lo dude, más tarde o más temprano se transformará en un lastre en el camino a la excelencia. Cuando más lo precisemos, cuando más exigencia tengamos, allí, en ese momento crucial en el que no hay espacio para los reemplazos, constataremos la gravedad de nuestro error: debimos quitarlo del equipo a tiempo.

Ante la disyuntiva de tener que alejar a un miembro del equipo muchos líderes deciden dar una nueva oportunidad en base a un "gerenciamiento más cercano". Para unos es una tentación, para otros un imperativo. Se le piden al individuo planes más cuidadosos "con resultados tangibles y medibles", reuniones de control más frecuentes, informes más detallados. Bajo el argumento de una nueva oportunidad, el resultado es abrirle la puerta a la santa trinidad de la mediocridad: hacer, controlar, corregir. ¿Es necesario aclarar que la burocracia jamás suplanta la pasión?

El equipo es una construcción permanente

Muchas veces nos enfrentamos a un plan de proyecto en el que aparece como hito "contratar 2 analistas y 4 programadores" o "incorporar dos redactores". Detrás de ese inocente renglón se esconde uno de los problemas más trascendentes vinculados a la excelencia: no es posible salir a contratar un equipo excelente, la excelencia colectiva no se compra.

Un equipo excelente requiere madurez. Esto implica en primer lugar aceptación recíproca y autodepuración: se trata de un proceso lento y paciente, en el que los integrantes se auscultan unos a otros, comparten experiencias en las descubren mutuamente sus puntos fuertes y débiles, y generan las relaciones interpersonales que los amoldan y los hacen pasar de grupo humano a equipo. En este proceso, el equipo aísla a quienes no están a la altura de los acontecimientos, no siempre de la manera más delicada y comprensiva posible. Es responsabilidad del líder hacer que estos desprendimientos tengan el menor costo posible, tanto para los que quedan como para los que se van.

La madurez implica, en segundo lugar, la creación de un importante universo de conocimiento tácito. Este universo se desdobla en conocimiento técnico sobre las tareas que se desarrollan y sobre las pautas de conducta que implica pertenecer al equipo. El equipo aceita su funcionamiento y hace crecer exponencialmente su productividad, porque cada miembro entiende qué se espera de él en cada momento, tanto desde el punto de vista técnico, es decir, desde la visión de la tarea a desarrollar, como desde su relación personal con el resto de los miembros del equipo. Este conocimiento es necesariamente tácito, resultado de la experiencia compartida y la confianza mutua: no se aprende en los manuales.

Hasta que un equipo no construye su propia historia no está en condiciones de transformar su potencial en excelencia real.

Liderazgo para la excelencia

La responsabilidad última de aprovechar la capacidad de un grupo humano para alcanzar la excelencia reside en su líder.

No cualquier grupo puede alcanzar la excelencia, pero dado un grupo de individuos que reúnen las condiciones necesarias para alcanzar la excelencia en la actividad en la que se desempeñan, esto se hará realidad solamente si su líder está a la altura de los acontecimientos.

Dijo Carlos Marx que cuando están dadas las condiciones objetivas y subjetivas para un cambio social, surgirán los líderes. Esto tal vez sea cierto para la sociedad toda, para una nación, pero definitivamente no lo es para una empresa u otra organización pequeña.

Si por diversos motivos más o menos azarosos una empresa consigue conformar una plantilla de profesionales excepcionales, será desafío para el líder construir el camino colectivo a la excelencia. 

En caso contrario, tarde o temprano los mejores comenzarán a irse a la búsqueda de desafíos más interesantes, de liderazgo más estimulante. Y si el azar nos dio una generala de seis la primera vez, la segunda no tendremos tanta suerte por lo que las vacantes se llenarán con profesionales menos capaces, menos apasionados y menos comprometidos, iniciando el camino rectilíneo a la mediocridad.

El líder de un equipo que aspire a la excelencia tiene un conjunto de tareas intransferibles e irrenunciables, so pena de naufragar en la mediocridad.

Combatir la autocomplacencia

El atractivo canto de sirena de la autocomplacencia es la espada de Damocles que cuelga permanentemente en la cabeza de cualquier equipo excelente. 

Está allí al lado, a un metro de distancia que se cruza apenas con un paso. Las organizaciones excelentes no ven contradicción en disfrutar sus logros y considerarlos siempre insuficientes: es el líder quien administra los equilibrios entre una y otra cosa.

Crear el ambiente para la excelencia

La vida de una organización no es una seguidilla de logros fantásticos, ni siquiera la más excelente de todas. El error forma parte de la actividad humana; no cometen errores los que no hacen nada y los que mienten. Es responsabilidad del líder construir el ambiente necesario para aceptar el error como parte de la vida.

Hay una visión que contradice esta afirmación, que ve el error como falta de planificación, donde los resultados correctos son la conclusión lógica de un plan correcto, que prevé todo. Si el plan es perfecto, el proceso será perfecto y el resultado será excelente. En esa visión hay lugar para el error, apenas para contingencias y administración del riesgo. Quien comete un error se aleja del plan y es culpable, por lo que los miembros de esas organizaciones se ven obligadas a barrer para debajo de la alfombra y sino a mentir, por lo menos a intentar ganar tiempo postergando comunicar las cosas que no salieron de acuerdo al plan. No es necesario decir mucho más para adivinar que esto es parase al comienzo del camino a la mediocridad.

Las organizaciones excelentes no ven contradicción entre la planificación meticulosa y los errores, inclusive los humanos y evitables. Es tarea del líder que esto sea así, construyendo un ambiente en el que resulta natural entender que el camino a la excelencia se construye cuando solo cometemos nuevos errores.

Las organizaciones excelentes no ven contradicción entre la planificación meticulosa y los errores, inclusive los humanos y evitables. Es tarea del líder que esto sea así, construyendo un ambiente en el que resulta natural entender que el camino a la excelencia se construye cuando solo cometemos nuevos errores.

Asumir las salidas del equipo

Lo habitual es que el líder sea el responsable tanto de la incorporación de individuos como de decidir quién no puede pertenecer más del equipo. Pero mientras que la primera es delegable, la segunda no.

Muchos líderes eluden la necesidad de quitar del equipo a quien no está a la altura, con la idea equivocada de que así evitan un conflicto. Deciden seguir al díscolo más de cerca, proponerle un nuevo objetivo, con reuniones semanales solo para descubrir pronto que todo sigue igual.

Lo describimos más arriba, pero amerita volver a él. El proceso es nefasto: se dedican esfuerzos de los más capaces para encubrir a los mediocres, en algo que de ser mantenido desembocará inefablemente en la transformación de los procesos administrativos en burocracia: formalización del seguimiento más de cerca, planillas y reportes que no tienen como fin la actividad, sino la remota posibilidad de que quien no puede o no quiere pertenecer al equipo lo haga.

Un líder comprometido con la excelencia sabe que más tarde o más temprano tendrá que separar a alguien del equipo: no merece pertenecer y es inevitable su alejamiento. Se trata de una responsabilidad suya, desagradable pero intransferible e inevitable, y que cuanto más la demore más lejos de la excelencia colocará al resto del equipo.

Obsesión por los detalles

Pensemos por un momento en la realización de una fiesta absolutamente inolvidable para 10.000 personas. Una fiesta increíble, en la que cada invitado se sienta como si fuera el más importante de todos.

Cómo organizarla? No hay otra forma que hacer que cada pequeño momento de la verdad en el servicio de la fiesta sea excelente: cada bandeja, cada copa, cada plato, cada arreglo floral, cada pregunta del mozo, cada pieza de baile debe ser excelente, o tendremos invitados que piensen que solo fue una fiesta más.

Del mismo modo, un auto de una marca generalista no es común y corriente porque tenga solo motor y ruedas, también tiene muchos elementos de confort y seguridad, algunos modelos con listas muy nutridas. La diferencia con uno de alta gama está en los detalles en cada uno de estos elementos: el manejo de la inyección variable, el sistema activo de estabilidad, la sutileza en la regulación del aire acondicionado, la infinita calidad del sonido en combinación con la insonorización, en cada uno de los elementos a comparar hay un detalle que lo hace mejor, para construir una experiencia de manejo única.  

El gerenciamiento mediocre percibe el éxito como una cerradura, y la excelencia como la llave que abre la cerradura. Hay un momento único y delicioso en el que el gerente encuentra la llave adecuada, que moverá las trancas y abrirá la puerta que le permita acceder al éxito tan ansiado. Puede llamarse el próximo gran negocio, el próximo gran producto, la próxima gran innovación o la próxima gran idea, pero es siempre una y promete quebrar la racha de injusta mala suerte, para darle el lugar que merece.

El líder de un grupo excelente tiene la responsabilidad de enseñar a su equipo y mantener el compromiso de dar lo mejor posible no solo en lo evidentemente importante, en lo aparentemente decisivo, sino en todos y cada uno de los detalles: cada pespunte de la ropa, cada pixel de la pantalla, cada grano de la siembra construye la excelencia. La mediocridad no está en el error, sino en la renuncia.

*Leer ¿Qué es la excelencia? (parte I)

*Leer ¿Qué es la excelencia? (parte II)