Cuando un líder se coloca frente al desafío de construir un equipo excelente, cuando un equipo asume colectivamente el compromiso de embarcarse en el camino de la excelencia, debe tener un ojo siempre atento a un conjunto de enemigos naturales, un grupo de características y alternativas que hacen más difícil alcanzar resultados excelentes.
Tamaño: el peor enemigo
Si hay un enemigo feroz de la excelencia, éste es el tamaño de la organización.
La excelencia de un grupo muy pequeño de hasta 5 personas no es sencilla, pero es razonable y comprensible, muchas veces una opción al alcance de la mano que requiere solamente una decisión colectiva. La excelencia se ve reforzada en el contacto personal, en los objetivos comunes, en la vida diaria compartida.
En la medida que el equipo crece, la incorporación de nuevos miembros al grupo se transforma en la válvula por la que escapa la capacidad, la pasión y el compromiso. Tal vez la capacidad sea aparentemente la más manejable, porque se puede evaluar, pero la pasión y el compromiso solo podrán verse después de incorporar a alguien al equipo. Quien trabaja apasionadamente en un equipo puede desanimarse rápidamente en otro.
El crecimiento acelerado es veneno para la excelencia: se incorpora más cultura que la existente, y ésta arrasa en un santiamén la construcción paciente de una organización comprometida con la excelencia. Todo el conocimiento tácito, toda la experiencia compartida, toda la cultura organizacional tiembla como si pasara un huracán.
Muchos empresarios creen que primero se cierran los negocios y luego se construyen los equipos. "Vos traeme el negocio que yo te consigo la gente" es una frase repetida una y otra vez. Y efectivamente, los recursos que implica la concreción de un negocio permite ir al mercado a contratar los profesionales necesarios. Inclusive algunas industrias muy intensivas en mano de obra de bajísima calificación tienen esa modalidad de trabajo. De allí a que esta modalidad genere equipos excelentes y resultados excelentes, hay un gran trecho, casi infranqueable.
La construcción de la excelencia, la generación de la cultura, la simbiosis, la inercia, la baja fricción que produce la excelencia es un trabajo de largo aliento, paciente y sin atajos, en la que agregar cada pieza es un paso laborioso, de sumo cuidado.
El éxito
Alguien dijo alguna vez que para caer, lo único imprescindible es estar arriba. Y alguien agregó que cuanto más arriba, más ruido se hace al caer. El éxito, la sucesión de logros produce un azúcar peligroso, que edulcora la autocomplacencia, adormece los sistemas de alerta y sienta las bases para desbarrancarse hacia la mediocridad.
La excelencia produce además situaciones muy particulares, donde una empresa tiene tanta diferencia con sus competidores que necesita compararse consigo misma, lo que produce desatención del contexto competitivo, desprecio por las ideas nuevas y muchas veces las condiciones necesarias para la caída.
Ser el mejor es algo ocasional, de campeonato. Por suerte la excelencia es muy distinta, y puede ser mantenida durante períodos muy largo de tiempo, inclusive décadas. Es más fácil cuánto más pequeña sea la organización, pero también hay ejemplos de excelencia duradera, sostenida con paciencia y perseverancia a lo largo de generaciones, como las automotrices alemanas, la moda francesa o los superdeportivos italianos.
Vacilación y pasividad
Me cuesta darle un título correcto a este enemigo de la excelencia: es esa actitud que pospone las decisiones que involucran cualquier dificultad; con clientes, con procesos, con socios, con proveedores, con empleados, con el que sea. Vacila y pospone. Vacila y pospone.
Siempre se encuentra un argumento para dar una nueva oportunidad, siempre hay un nuevo camino que recorrer, una nueva promesa que esperar, una nueva fecha que alcanzar, un nuevo intento que superar. Cada argumentación es consistente y lógica en forma aislada, pero cuando se mira el camino entero, en toda su extensión se comprueba que una seguidilla de actitudes vacilantes produjeron pasividad ante los problemas y que no produjimos soluciones, sino que conservamos los problemas.
Si quiere una organización excelente, el líder tiene que hacer de tripas corazón y encarar las decisiones y tareas difíciles lo antes posible. No se trata de ser precipitado, de no dar oportunidades o no darse tiempo para pensar: los equipos excelentes hacen ésto todo el tiempo. Se trata de actuar sin demoras a partir del momento en que estamos convencidos de que actuar es necesario. Sin delegarlo, asumiendo toda la responsabilidad que le cabe al líder.
Pedirle peras al olmo es poético la primera vez, aburrido la segunda y una estupidez todas las siguientes. O si quiere ser bíblico, recuerde que cada uno de nosotros tiene solamente 2 mejillas.
Espejismos: el falso camino
Tal vez todo lo anterior sea solamente un preámbulo para llegar hasta aquí: es que hay una fuerza incontenible que lleva a gerenciar las empresas y organizaciones tras espejismos, falsos atajos y otras fantasías que prometen excelencia y producen burocracia y mediocridad, cuando no producen pura y destilada insignificancia.
Repito, es una fuerza incontenible que dicta mandatos irrenunciables y recetas infalibles a las que nadie se puede oponer, ni siquiera opinar en contra. Se genera un consenso perverso, una unanimidad intimidante que aplasta la creatividad y expulsa la pasión. Cuanto más distancia hay entre lo que se dice en el pasillo de lo que se manifiesta en las reuniones, más reluciente y atractivo es el espejismo.
Imitación
Este es un caso en el que el famoso diálogo entre El Prinicpito y el Zorro describe a la perfección el problema, ese que el Zorro remata con el fantástico "lo esencial es invisible a los ojos".
Es que las organizaciones mediocres imitan lo superficial, lo visible, lo aparente, sin llegar nunca a la médula. No importa si son grandes o pequeñas, estatales o privadas, con o sin fines de lucro.
Por ejemplo, la Misión y la Visión. Por cada organización que genera una misión o una visión que valga la pena, hay mil imitadores que gastan tiempo, esfuerzo y dinero en llenar las paredes de frases huecas, sin ningún valor. Una misión, o visión, o declaración de pasión útil es algo así:
"Queremos hacer el mejor dulce de leche del mundo"
"Nos morimos por los videojuegos"
"Estamos empecinados en hacer una ciudad accesible"
No se necesita una consultora internacional para escribirla y es muy útil: dice qué nos apasiona, lo que nos quita el sueño, a qué le dedicamos la vida. Le dice a los que quieren trabajar con nosotros a qué tienen que atenerse si quieren trabajar con nosotros. Proveedores, clientes y competidores saben de una y sin trabajo qué nos agrada y qué nos molesta. Y lo más importante: sirven sólo para nosotros, nos hacen únicos y diferentes a todos los demás.
Los imitadores escriben frases como ésta:
"Ser la empresa líder en ventas de *.*, mediante el logro de la excelencia en la satisfacción de nuestros clientes y la gestión de nuestros recursos. Asegurando la más alta rentabilidad para nuestros accionistas y aspirando a constituirnos en una institución dentro de las comunidades en las que nos desarrollemos."
Es una tautología inútil, en la que se puede reemplazar los asteriscos por cualquier actividad, producto o servicio y dice lo mismo. No agrega ni quita nada, no produce ningún cambio ni está presente en ninguna decisión. Burocracia inconducente.
Los comités
Dentro del capítulo de la imitación, aunque podría ubicarse dentro de otras patologías y espejismos, se ubica la institucionalización de la excelencia en comités, programas, reuniones y otras epifanías similares.
Los gerentes ven por la ventana de su oficina organizaciones livianas, flexibles, ágiles y quieren llevar a sus dirigidos en esa dirección: pero en vez de inspirar pasión, desarrollar capacidades y reafirmar el compromiso para comenzar a sacudirse la mediocridad, hacen lo mismo que hicieron hasta ahora, pero con nuevas etiquetas. Construyen más burocracia, más formularios, más informes, idénticos que los de ayer, tan grises como los del año pasado.
Son reuniones aburridas, de la que los participantes no esperan nada, o al menos nada realmente transformador. Son informes aburridos, que nadie va a leer. Son decisiones intrascendentes, que nadie va a respetar: es que la excelencia es un animal quisquilloso y escurridizo, y odia las reuniones.
Confundir los medios con el fin
Sucede en todas las organizaciones y a todos los niveles, les sucede a individuos, a las áreas de una empresa y a organizaciones completas: ven a otros conseguir resultados excelentes y copian lo tangible, lo perceptible, pero naturalmente no consiguen copiar la pasión y el compromiso, inclusive aunque tengan la capacidad.
Cada tarea se llevan a cabo por la tarea en sí, sin prestar atención a la vinculación con el resto, como si hubiera un apuro por poner el tilde en la planilla de las tareas completadas. Es una tarea más, otra más. Cómo mantener el compromiso en el marco de una rutina tan poco tentadora, tan burocráticamente improductiva. ¿Cómo apasionarse por una tarea que no vemos trascendente? ¿Cómo amasar con pasión si no pensamos en el pan caliente?
Las tareas se encadenan en planes, programas y proyectos, pero el efecto sigue siendo el mismo: la excelencia no es un método de gestión, ni siquiera una estrategia, es una tozuda combinación de capacidad, pasión y compromiso construida durante mucho tiempo.
Como los resultados no van, se hacen reuniones, se agrega planificación, se piden resultados "tangibles y medibles", se contratan nuevos consultores que aportarán las mejores prácticas.
Allí nace un nuevo ciclo donde se implementarán nuevas tareas, nuevos programas y nuevos proyectos que traerán nuevos resultados mediocres: es que la excelencia es un proceso interno y su creación es intransferible.
*Leer ¿Qué es la excelencia? (parte I)
