Después de dos meses de haber entrado en bancarrota, es una buena noticia observar que Latam Airlines ya ha asegurado US$ 2.200 millones para su proceso de reestructuración. Según la declaración de bancarrota en mayo 25 de 2020, la aerolínea tenía US $ 1.300 millones en efectivo más cuentas por cobrar y líneas de crédito según sus estados financieros.

En mi opinión, la entrada en bancarrota de Latam fue un movimiento de gestión estratégica debido a la caída en demanda de pasajeros y la incertidumbre para pronosticar la demanda a futuro entre otros. Además, necesitaba reducir costos rápidamente para mantenerse a flote. Protegida bajo un proceso de bancarrota, Latam puede reestructurarse sin demoras lo que le permitirá reducir significativamente sus costos laborales, reducir y reestructurar su deuda financiera, cancelar pedidos de aeronaves y desinvertir activos rápidamente entre otros.

Pero dejando de lado un lado los factores que la llevaron a entrar al proceso de bancarrota, Latam ya enfrentaba problemas de costos y deterioro en los ingresos. Algunos de los factores que han influenciado este cambio incluyen contracciones de PIB (ejemplo Brasil), devaluaciones de monedas en varios de sus mercados operacionales e inflación. Por ejemplo, al observar los ingresos de la aerolínea de 2012 a 2019, muestra una tasa compuesta anual de desaceleración de sus ingresos de -2,9%, mientras que los costos se redujeron solamente un 3,7%.  Igualmente, los ingresos de asiento disponible por kilómetro muestran un CAGR de -5,4% en las operaciones nacionales de Chile, Perú, Argentina, Ecuador y Colombia).

Además entre 2012 y 2014, la aerolínea alcanzó sus mayores ingresos, pero después se le observa estancada en US$ 10.000 millones. Aunque la aerolínea ha sido rentable en los últimos cuatro años, su sostenibilidad a largo plazo como negocio se ha deteriorado con los años.

De igual manera entre sus debilidades se observan una posible expansión de oferta de asientos mayor a la demandada para minimizar la pérdida de participación de mercado en esos mercados nacionales mencionados. Igualmente, opera con 122 empleados a tiempo completo por avión cuando debería estar por debajo o cerca de 100 (como, por ejemplo, su socio estratégico Delta Air Lines). Igualmente, Latam posee una estructura de costos más elevada que sus competidores de bajo costo en la región.

Por lo tanto, ¿cuáles podrían ser las opciones estratégicas de Latam en el futuro mientras que continúa su proceso de reestructuración?

A) Operaciones en los mercados nacionales y regionales:

1. Salir de mercados no rentables. Recientemente, Latam abandonó el mercado nacional de Argentina. Debido a su pequeño tamaño de mercado (en comparación con otros), Ecuador y Paraguay podrían seguir.

2. Eliminar la práctica de equilibrar potenciales pérdidas en mercados nacionales con los servicios internacionales punto a punto.

3. Rentabilidad de rutas vs. participación de mercado. Enfocarse en la rentabilidad es la prioridad. Igualmente, implementar una rigurosa disciplina de control de asientos, especialmente cuando se espera que los gobiernos pudiesen abrir y cerrar sus fronteras con poca anticipación debido a rebrotes del coronavirus lo que tendría un impacto negativo en la demanda de pasajeros.

4. Continuar con el modelo de negocios actual pero reducir costos. Alcanzar al menos una reducción de sus costos de asiento disponible kilómetro del 50% que le permitirá competir con las aerolíneas de bajo costo de la región. Renegociar contractos colectivos (tiempo de caducidad mínimo cinco años) y buscar reducciones en salarios, beneficios y viáticos así como mejoras en productividad. Ejemplo: Icelandair ha renegociado contratos hasta 2025.

5. Evaluar un nuevo modelo de negocio mixto. Lanzar su propio producto de bajo costo "servicio básico" optimizado por servicios complementarios como lo opera Copa Airlines con su marca Wingo. Igualmente, WestJet tiene a su aerolínea de bajo costo Swoop y Lufthansa opera Eurowings, entre otras. Las dos primeras preguntas que debe preguntarse Latam son si el nuevo modelo de negocio mixto generará sinergias y si la aerolínea puede operar con una doble gestión gerencial y de marca. Si esta es una opción viable para Latam, en su nuevo modelo de servicio básico debe apuntar a salarios más competitivos, mayor eficiencia en productividad laboral y 35 empleados a tiempo completo por avión.

6. Buscar más asociaciones de código compartido. Recientemente, se acordó una con un competidor en Brasil. Además, buscar vínculos más estrechos con otros competidores, ya que el nombre del juego en este momento es mantenerse a flote.

7. Evaluar el modelo de alimentación de tráfico a través de un operador de bajo costo. Si a un costo menor, un competidor puede alimentar el tráfico regional o internacional a Latam podría ser una estrategia de mayor rentabilidad. Además y través de este modelo, la compañia podría llenar más fácilmente sus aviones de largo alcance e incluso garantizar que las rutas marginalmente rentables se conviertan en rentables.

8. Comprar un competidor. Esta opción es poco probable, pero como las valoraciones de las aerolíneas están en sus niveles históricos más bajos podría ser una opción sobre la mesa.

9. Otros que podrían ser considerados por la gerencia.

B) Opciones en los mercados internacionales:

1. Expandir los servicios internacionales punto a punto de larga y ultra larga distancia para optimizar aún más los ingresos premium.

2. Explorar nuevas oportunidades de conectividad con Estados Unidos., Europa, Oceanía, Asia-Pacífico y el Medio Oriente con sus socios de capital y otros.

3. Evaluar áreas potenciales de cooperación con los socios de capital a través de un enfoque basado en beneficios (digitalización, compras conjuntas incluyendo aviones, marketing, optimización en las instalaciones aeroportuarias, mantenimiento de aeronaves, etc.).

4. Buscar nuevos socios accionarios o aumentar la participación de estos. Por ejemplo, Qatar Airways ya ha expresado interés en doblar su participación accionaria. Sin embargo, y debido a la condición actual de los mercados bursátiles, el retorno sería bajo para Latam.

5. Evitar la estrategia de guerras de precios con competidores actuales y futuros. Enfocarse en aumentar la diferenciación de producto y sus beneficios especialmente en las cabinas premium así como vender soluciones verticales de experiencias de viaje.

6. Otros que podrían ser considerados por la gerencia.

Por último, la necesidad de Latam de repensar su negocio a fondo se ha convertido en un aspecto crítico del negocio y debe a través de su restructuración reducir cerca de US$ 3.000 millones en costos. En mi opinión, posiblemente LATAM no tendrá otra oportunidad como esta para revisar de arriba a abajo su negocio y transformar sus operaciones, procesos y su red de rutas.

Debido a que se espera que las aerolíneas de bajo costo continúen creciendo y posiblemente exista una consolidación a futuro tanto a nivel mundial como en nuestra región, los próximos movimientos de Latam relacionados con el crecimiento orgánico versus inorgánico de la empresa podrían terminar siendo uno de los aspectos más estratégicos que haya necesitado hacer en su historia.