Recientemente, tuve la oportunidad de ser entrevistado por CNN en español referente a este tema. Las preguntas que todos se hacen hoy día son ¿quién tiene la culpa?, ¿qué está pasando con el costo de los boletos aéreos y las cancelaciones de vuelo que siguen en aumento? Si bien hay marcadas diferencias de lo que está ocurriendo a nivel mundial, el impacto en Latinoamérica ha sido mucho menos que el observado en Estados Unidos y Europa. Sin embargo, el tema es preocupante a nivel mundial.
Pero, desarrollemos el tema desde varios ángulos. Incluso con el apoyo financiero de los gobiernos durante los días del apogeo de la pandemia, las aerolíneas necesitaban recortar su capital humano para equilibrar efectivamente la oferta de asientos frente a una demanda disminuida. Por lo tanto, las aerolíneas ejecutaron una serie de estrategias que incluyeron incentivos para jubilaciones voluntarias inclusive anticipadas, licencias sin beneficio de sueldo y trabajos a tiempo parcial, entre otros. Esto les ayudó a las aerolíneas a establecer una estructura de capital humano más baja y plana y les dio la oportunidad de mantener el menor número posible de empleados a tiempo completo por avión mientras buscaban para reajustar su estructura de costos a la nueva realidad, estimular de nuevo la demanda y esperaban mejores tiempos para reiniciar eficientemente y al menos costo unitario posible sus operaciones.
Paralelamente y, por otro lado, el personal no técnico (counter, etc.) de las aerolíneas descubrió que podía generar los mismo ingresos o inclusive mayores ingresos realizando otras actividades desde casa. Muchos decidieron mejorar virtualmente sus habilidades inscribiendo en universidades y programas virtuales e inclusive otros decidieron comenzar sus propios negocios lo que implicó que muchos trabajadores abandonaron la industria temporalmente o de manera permanente.
Igualmente, se observaron cambios de comportamiento debido a que muchos trabajadores de las aerolíneas comprendieron que habían desarrollado y tenían habilidades transferibles y que podían generar ingresos similares o mayores con una mejor calidad de vida por ejemplo sin tener que trabajar los fines de semana ni en las horas de la madrugada. Entonces, una parte de estos trabajadores decidieron cambiar de industria y abandonaron al sector en masa.
Debido a lo anterior, ha sido difícil para las aerolíneas atraer de nuevo a aquellos empleados que abandonaron la industria y es posible que nunca regresen. ¿Es un problema de pago? Probablemente, pero no del todo, ya que los cambios en los patrones de comportamiento también juegan su papel.
De igual manera y frente a la nueva realidad laboral en la industria aérea, las aerolíneas incluso después de observar que las curvas de las reservaciones crecían más fuertes de lo esperado, decidieron seguir adelante y crear itinerarios y frecuencias poco realistas (o no ajustados a la base de trabajadores actual) para esta temporada de verano en Estados Unidos y Europa, ya que el objetivo era y es optimizar y cubrir artificialmente una operación desde una perspectiva de los ingresos.
Es importante notar que esta práctica es estándar en la industria aérea inclusive antes de la pandemia debido a que las aerolíneas desean aparecer tantas veces como sea posible como una opción de viaje bien sea usando canales de distribución directos o indirectos. Al aparecer tantas veces como sea posible en los buscadores en líneas y sistemas de reservaciones, el potencial para atraer más tráfico es optimizado (así como la conversión de ingresos) mientras que cuando solamente se publican unas pocas opciones de viaje más realistas y ajustadas a la oferta real de asiento y empleados con los que se cuenta se logra solamente una suboptimización en los ingresos.
Por lo tanto y bajo un escenario de escasez de personal, entonces las aerolíneas deben equilibrar efectivamente la demanda con una oferta de asientos limitada que le ayuda a maximizar los factores de ocupación mientras operan con costos unitarios más bajos y optimizan ingresos por cada vuelo operado. De tal manera, el impacto en los márgenes operacionales y la rentabilidad son maximizados pero la atención al cliente sufre. Sin embargo, las aerolíneas deben tener cuidado con esta práctica ya que el impacto negativo en la marca puede ser de gran magnitud sobre todo cuando existen varios ofertantes de servicio. Igualmente, es bueno recordar una métrica de marketing: en general los clientes hablan 10 veces más sobre una mala que sobre una buena experiencia.
En pocas palabras y de manera resumida, esto es lo que está sucediendo hoy en día con respecto a este tema. Sin embargo, y como lo comenté al principio, afortunadamente para nuestra región el impacto de las cancelaciones de vuelo se ha sentido mucho menos que en otras partes del mundo.
Finalmente y en cuanto a predicciones para el tercer trimestre de este año, estimo que los hoteles y las empresas de alquiler de automóviles entrarán en modo de descuento a mediados de agosto y durante por lo menos tres meses. Las aerolíneas reducirán su oferta de asientos y mantendrán las tarifas altas no solamente por el aumento de los precios del combustible que supera los US$ 4 por galón o más del doble que antes de la pandemia, sino que también por el aumento en los costos unitarios a medida que reducen la oferta de asientos y frecuencias.
Por el lado de los pasajeros, los ingresos disponibles para viajes de placer se reducirán debido al aumento de la inflación que se ha sentido a nivel mundial incluyendo en Latino América y, una vez más crecerán las deudas personal. Igualmente, las aerolíneas tendrán dificultades impactando sus márgenes y rentabilidad especialmente en septiembre, octubre y noviembre y aún más allá.
Con tarifas elevadas, pueden los viajeros de placer seguir pagando esas tarifas? ¿Pueden los viajes corporativos hacerlo en el futuro cercano? Improbable. ¿Están estas tarifas impulsando las reuniones corporativas en línea y, por lo tanto, afectarán negativamente los ingresos premium de este importante segmento de viaje para las aerolíneas? Es muy probable.
