"Desviación" de raciocinio puede nublar el juicio, apunta investigación de Stanford.
Stanford Business Insight. Usted puede pensar que tiene una buena noción de cómo es su equipo. Pero, nuevos estudios demuestran que su cerebro puede engañarlo, haciéndole ver más diversidad donde, en realidad, no hay.
Cuando la gente percibe un tipo de diversidad específica dentro de un grupo –incluso en pequeños detalles, como altura o el color de la camisa, por ejemplo – se quedan más propensos a decir que el grupo es diversificado de otras formas, como en raza o género, incluso cuando no lo es.
Según los profesores de la Escuela de Graduación en Negocios de Stanford, Margaret A. Neale y Lindred L. Greer, y el estudiante de doctorado David P. Daniels, esto se debe a la heurística. O sea, los llamados "atajos" de la tomada de decisiones. Los especialistas explican que el cerebro utiliza estos atajos para evitar el proceso de análisis todas las veces que se está frente a una serie de opciones.
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Aunque no sea perceptible, cuando nos encontramos frente a una cantidad muy grande de opciones, según el estudio, el cerebro abre las opciones, haciendo que los resultados nos parezcan satisfactorios.
"Tendemos a generalizar las dimensiones individuales de la diversidad sin darnos cuenta de que estamos actuando de esta manera", dice Neale.
Comprender el proceso de pensamiento humano en torno a la diversidad es importante para los líderes empresariales, ya que ellos y sus empleados pueden estar sobreestimando la cantidad de diversidad presente, tanto entre colaboradores como en los equipos de trabajo en general.
Un grupo que no lo es suficientemente diversificado puede tener una respuesta limitada a los desafíos, y es por eso que las compañías están mirando cada vez más los beneficios de la diversidad más allá de las relaciones públicas. El objetivo es entender cómo puede ayudar en el rendimiento.
"No sabemos cuánto estamos sesgados", dice Neale. "Después de todo, no tenemos el privilegio de ocupar una condición de control, o sea, de saber cómo nosotros u los otros se habrían comportado bajo circunstancias diferentes, creemos que lo que percibimos es real y objetivo", comenta.
Juicio precipitado
En el artículo "Hipótesis de desviaciones en el juicio de la diversidad", los profesores muestran, por medio de experimentos, como las personas que observan un tipo de diversidad tienden a pensar que otro tipo de diversidad está presente. El juicio rápido también influye en los puntos de vista, haciendo que, al ser informado sobre una oficina de trabajo más racialmente diversificada, percibimos un programa de contratación como más justo.
Por muchos años, los profesores han luchado para encontrar una correlación entre el nivel de diversidad de un grupo y sus resultados. Hasta el momento, son pocos los estudios que establecen un enlace claro entre el tema y cuán bien un equipo se sale en diversos aspectos. El problema, dice Neale, puede estar en la forma en que los disturbios afectan la noción de diversidad.
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"Los individuos hacen falsas suposiciones sobre la diversidad real de sus equipos", dice. Para los ejecutivos, Neale sugiere intentar eliminar el sesgo de juicio.
"Los gerentes necesitan ser mucho más intencionales: mi equipo es diversificad? En qué dimensión? Esa es la dimensión que me interesa?", dice.
Uma forma de superar esos prejuiciso internos es evaluar por qué está escogiendo, o no, a una persona en particular para una función, dice Neale. "El tipo de diversidad que usted necesita difuire según el rpoblema que su equipo enfrenta", concluye la investigadora.
**Texto publicado originalmente en STANFORD BUSINESS INSIGHT**
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