Este artículo se encarga de examinar los altos y bajos de esta cadena de supermercados, así como analizar sus propuestas innovadoras.
La cadena de supermercados de capital español y familiar Mercadona es reconocida a nivel internacional por su innovador modelo de negocios, objeto de estudio en prestigiosas escuelas de negocios. Su principal habilidad consiste en comprar los productos directamente en origen, sin intermediarios, y a través de la planificación de las compras lograr ajustar al máximo el tiempo y espacio del almacenaje y transporte.
Mercadona básicamente se rige por la Gestión de Calidad Total (GCT), que le ha llevado a forjar estrechos vínculos de largo plazo con sus proveedores e interproveedores, estos últimos fabricantes en exclusiva para la cadena; a buscar incansablemente la satisfacción del cliente, al que denominan jefe, con su filosofía de Siempre Precios Bajos (SPB); y a rodearse de una plantilla bien entrenada y comprometida, consiguiendo minimizar la alta rotación típica del sector gracias a su efectiva política de conciliación laboral y la contratación con carácter indefinido de todos los empleados.
Todo esto le ha permitido ser una de las pocas empresas del país capaces de esquivar la crisis e incrementar su facturación un 7% en 2012, hasta los 19.077 millones de euros, el mejor resultado de su historia con unos beneficios netos de 508 millones de euros. Además, la empresa creó 4.000 nuevos puestos de trabajo fijos ese año, una cifra nada desdeñable teniendo en cuenta el alto nivel de desempleo en el país, en torno al 25% de la población activa.
Detrás de estas cifras está la mano del presidente ejecutivo Juan Roig, que en el año 1981 se hizo cargo de la empresa familiar de apenas 8 tiendas y la llevó hasta los 1.431 supermercados, según cifras de junio, repartidos por prácticamente toda España a través de una estrategia de expansión en forma de “mancha de aceite” o radial.
Pero no todo ha sido un camino de rosas para el líder de la distribución española en los últimos tiempos. Miguel Blanco, profesor de Economía de la Empresa de la Universidad Rey Juan Carlos, utiliza las propias palabras de Roig para describir la situación a partir de 2008, año en que los beneficios bajaron un 5% respecto a 2007: “La crisis nos ha explotado en la cara de golpe y esto nos ha ayudado a despertar”. Según explica Blanco, Mercadona responde con una serie de iniciativas, entre ellas la bajada de los precios y una mayor eficiencia en la cadena de suministro de todos los productos, para dar respuesta a un entorno más competitivo y complicado.
Margen de mejora
Los resultados no pueden haber sido mejores, si se tiene en cuenta las cifras mencionadas anteriormente. Sin embargo, el éxito ha sido parcial puesto que “la participación de Mercadona en productos frescos -verduras, fruta, pescado, etc.- es la mitad que la que tiene en alimentos secos. Es decir, “si vende un 40% de la alimentación envasada en España, sólo vende el 20% de la alimentación fresca”, destaca Gerard Costa, profesor de Marketing de ESADE, en Barcelona. Costa añade que “la cultura de integración vertical para controlar más el producto y crear, por ejemplo, su propia marca de pizzas congeladas, y así poder ahorrar en costes y trasladárselo al consumidor, algo de lo que hace gala Mercadona, no se estaba aplicando en frescos, porque se trata de una cadena de suministros compleja”.
Blanco coincide con Costa y añade que “hasta ahora, Mercadona había tratado el negocio de frescos como un negocio de secos, envasando todos los productos en bandeja. Pero se han dado cuenta de que son negocios diferentes que necesitan un trato diferenciado”. Teresa Serra, profesora de Marketing de IE Business School, añade que el año pasado Mercadona llevó a cabo algunas acciones en el área de frescos, como descartar el envasado de frutas para venderlas a granel, “pero aún así parece que no han conseguido que el cliente compre allí esta categoría”.
En opinión de Blanco, la sección de frescos ha puesto de manifiesto que Mercadona no ha logrado completar la misión de la empresa de que “el cliente se fabrique la compra total”. Costa añade al respecto que la tendencia del consumidor o ama de casa en los últimos veinte años ha sido evitar la fragmentación de la compra -es decir, recurrir a distintas tiendas especializadas para la adquisición de diferentes productos- y ha preferido llenar el carrito en el mismo supermercado. Sin embargo, la crisis ha cambiado este escenario y “en los últimos cinco años la compra se ha fragmentado porque se quiere comprar mejor y ahorrar más”, añade el profesor de ESADE. La consecuencia de ello ha sido que “el producto fresco de las cadenas de supermercados ha perdido atractivo”, señala.
En este sentido, Blanco dice que Mercadona se ha dado cuenta de que tiene un margen de mejora en frescos y que todavía puede ser más eficiente en su cadena de suministros, aplicando su modelo de gestión propio, lo que supondría mejor calidad a un precio ajustado. El presidente lo dejó claro en la presentación de resultados de marzo cuando habló de “la apuesta por la mejora de los productos frescos, en la que tanto los proveedores como los múltiples acuerdos alcanzados con distintas cofradías de pescadores, agricultores y ganaderos están contribuyendo a abordar el importante recorrido de mejora que tenemos en este ámbito”.
Cara y cruz de los precios dinámicos
Entre las últimas estrategias dirigidas a la sección de frescos que más llama la atención por su novedad es la experiencia de fijación de precios dinámicos que está poniendo en marcha Mercadona en algunos de los supermercados cercanos a su sede en Valencia. La idea consiste en que los responsables de los departamentos de frescos de cada supermercado bajen los precios de los productos a lo largo del día, y con total independencia de lo que hagan otros locales de la cadena. Esta rebaja de los precios la pueden hacer cuando ellos consideren oportuno y de manera electrónica para que quede reflejado en la balanza donde, por ejemplo, se pesa la fruta. El objetivo es no tener que tirar productos al final de la jornada y reponer existencias cada día según el historial de ventas de años anteriores.
Costa destaca que la principal característica de la sección de frescos es que hay que descartar la mercancía que se estropea, de ahí que sea una categoría que tiene un margen relativamente apetitoso, pero que conlleva un riesgo porque “puede ocasionar grandes pérdidas si no se gestiona bien la frescura de los alimentos”. La estrategia de precios dinámicos, bien gestionada, permitiría a la cadena “vender el producto más barato, en lugar de tener que tirarlo, y así ganar más dinero”, destaca.
Además, Mercadona conseguiría generar más demanda. Según explica Costa los frescos son una categoría destino para el consumidor, es decir, “éste decide ir a un determinado supermercado según la categoría de frescos que tenga. Una Coca Cola es la misma la compre en [el grupo francés] Carrefour o Mercadona, pero un plátano puede ser diferente en un local u otro”. De ahí que el planteamiento de las cadenas de alimentación en los últimos cinco años sea: “aunque pueda perder dinero en esta categoría, con ella logro atraer consumidores y quizás es lo único que tengo para diferenciarme de la cadena de al lado”, señala.
A juicio de Costa, lo más difícil de la implantación de esta estrategia es la interpretación que hará el encargado del departamento de cuándo y cuánto tendrá que variar los precios. “Tendrá que pensar como un tendero y gestionar la sección como una microempresa, lo que incluye pensar en planes de contingencia, etc.”. Por ejemplo, el responsable del departamento puede considerar que para el consumidor que acude con frecuencia a su tienda es mejor poner los productos más baratos a primera hora del día, mientras que la dinámica en otro local cercano puede ser totalmente diferente.
Esto le lleva a pensar que las pruebas que se están haciendo en algunos supermercados de la cadena es, en realidad, una evaluación de la complejidad que supone implementar esta estrategia tal y como la han concebido en la cadena, y no tanto valorar la reacción del consumidor ante una fijación de precios dinámica. Respecto a esto último, Costa señala que existe la posibilidad de que la gente se sienta molesta si sabe que otros clientes, el mismo día, han pagado un precio menor por un mismo producto.
En su opinión, la reacción del consumidor depende de la información con que cuente a priori. “Si el cliente es consciente de que hay un tipo de producto, a cualquier hora del día, que puede comprar más barato si lo desea, la percepción negativa desaparece”. Otra cosa es cuando la variación de precios se hace dependiendo de las características del cliente, y no del producto. “Por ejemplo, que las chicas entren gratis en las discotecas y los chicos no. En estas ocasiones, aunque se informe a priori, el cliente [que no se beneficia de la variación de precios] siempre se queda con la impresión de que está siendo maltratado”.
Los expertos coinciden en señalar que una ventaja con la que cuenta Mercadona es que el consumidor de hoy en día está cada vez más acostumbrado a que le cambien los precios como consecuencia de las experiencias que ya ha tenido en sectores como el de los transportes, las telecomunicaciones o los espectáculos. Serra añade que estas experiencias han mostrado que para evitar que el cliente puede sentirse “engañado” es fundamental que “el producto mantenga los estándares de calidad que la compañía promete y que la experiencia de compra sea positiva para el consumidor”.
Por eso Costa advierte que Mercadona deberá prestar mucha atención a los detalles tácticos como es la posibilidad de que se mezclen productos con diferente nivel de frescura en el lineal o se comunique al cliente una impresión equivocada al hacer rebajas de precios demasiado grandes. “El consumidor podrá entender que le vayan bajando el precio de los productos a lo largo del día, pero no acabará de entender y gustar que una hora antes del cierre del local la caída de precio sea sustancial porque entonces puede interpretar que el producto estaba casi en mal estado, para tirar, y en ese momento es cuando se ofrece mucho más barato”.
Costa insiste en que el éxito de la estrategia de precios dinámicos que quiere implementar Mercadona dependerá enormemente de cómo respondan los gerentes. Esta complejidad a la hora de ponerlo en marcha será, por otro lado, una barrera para que la competencia trate de imitar el modelo. “Es necesario que el gerente de esa sección sepa acerca de la frescura del producto, además de poder cambiar los precios de forma automatizada, y eso no lo tiene toda la distribución española. Si alguien puede hacerlo, es Mercadona, famosa por la implicación y motivación de sus empleados, para otros sería más difícil”, comenta.
Suma de innovaciones
Blanco explica que la estrategia de precios dinámicos forma parte de una estrategia más amplia y global dentro del modelo de coinnovación de Mercadona, “en que la empresa junto con el cliente decide adaptar su oferta a las tendencias del consumidor”. Entre ellas él destaca la “estrategia delantal”, que consiste en que en determinados supermercados hay una sala de pruebas a la que los clientes son invitados para mostrar cómo utilizan los productos. “Por ejemplo, así se supo que mucha gente utilizaba el vinagre de vino para limpiar. Entonces se ideó crear un producto de limpieza elaborado con vinagre”, señala.
No se sabe a ciencia cierta si, al final, todos los consumidores del país podrán comprobar de primera mano la mayor o menor pericia de los gerentes de la sección de frescos para variar los precios de los alimentos. “Hasta lo que yo sé, esta política se encuentra en fase de experimentación”, dice Blanco, quien añade que “como es costumbre en Mercadona, estas pruebas se están llevando a cabo cerca de su sede central en Valencia y a partir de ahí se valorará su aplicación al resto del país”.
Hay otras iniciativas relacionadas con los productos frescos, como el pescado, que también se están testando para comprobar si se pueden trasladar a nivel nacional. En concreto Mercadona “se ha asociado con 40 cofradías de pescadores para desarrollar un proceso que permita servir pescado 3 veces al día en cada supermercado”, señala Costa. Según explica, es de sobra conocido que el pescado de la cadena se traía en un avión diario de Namibia porque era una cadena de suministro de bajo coste, pero puede que no fuera la opción más acertada de cara a la opinión pública española. “Para que se hable bien de mí [Mercadona] mucho mejor comprarlo en la costa Mediterránea”, dice. Y añade que ninguna otra empresa del sector en España sería capaz de montar una cadena de suministros de esta complejidad. Si el caso de Mercadona se analiza en todo el mundo, es por algo”.
La cadena “innova constantemente, y se equivoca”, destaca el profesor de ESADE en tono positivo. “Por ejemplo, vendían la fruta en bandejas de autoservicio y pasaron a venderla a granel con un empleado que te la servía. Se hizo este cambio, y ahora además se implanta la política de precios dinámica. Uno de sus méritos profesionales es ir implantando repetidamente nuevas innovaciones e ir sumándolas a otras
Quizás, por eso, Mercadona “crece en aperturas, en número de clientes, y lo que es más importante, en la fidelidad de los mismos”, concluye Serra.
