Estudio desarrollado por profesor de HEC Paris y colegas de University College Dublin, Irlanda, ofrece consejos sobre cómo las empresas pueden superar la resistencia a actuar cuando se enfrentan con señales de advertencia.

Un estudio publicado por HEC Paris Business School revela por qué las empresas casi sistemáticamente no detectan ni actúan sobre los primeros signos de crisis inminentes.

“Las crisis suelen estar precedidas por una serie de señales de alerta temprana, pero a menudo los gerentes (y las empresas que administran) las pasan por alto, perdiendo una 'ventana de recuperación' en la que se pueden hacer las cosas para evitar las peores consecuencias de las crisis. Sin embargo, existen fuerzas poderosas que impiden que los gerentes y las empresas actúen en base a estas señales, incluso si creen que representan amenazas reales”, explica Pablo Martin de Holan, decano del campus de la escuela en Qatar y autor del estudio.

El estudio, publicado en Human Relations (Sage Journals), fue desarrollado por el profesor Pablo Martin de Holan junto con sus colegas, las profesoras Federica Pazzaglia y Karan Sonpar de University College Dublin, además de Maeve Farrell de Accenture. El estudio se basa en una gran cantidad de datos e información de archivo recopilados a raíz de la crisis bancaria irlandesa y arroja luz sobre un fenómeno que afecta de forma recurrente a millones de empresas en todo el mundo.

Según el estudio, las señales de alerta temprana a menudo indican cambios ambientales significativos que se desvían de las tendencias actuales, pero que es posible que aún no hayan alcanzado un nivel que requiera una acción inmediata. El peligro de descartar estas señales o subestimar su impacto es que las empresas quedan “desprevenidas” hasta que es demasiado tarde para que tomen medidas significativas.

Las tres razones

De acuerdo al estudio, las tres principales razones por las que las empresas pasan por alto esas señales de alerta temprana son el pasar por alto, ignorar y subestimar.

• Pasar por alto: muchas personas y empresas tratan las señales de advertencia como "ruido" o simplemente las pasan por alto porque las señales no son compatibles con su propia experiencia previa. En el estudio, los autores señalan una entrevista particular que hicieron durante la fase de investigación: “un gerente de banco habló sobre el riesgo como una función de nuestra memoria; si nunca ha visto que algo suceda antes, no lo prevé como un riesgo ".
• Ignorar: a veces podemos detectar una señal de advertencia pero deliberadamente la ignoramos basándonos en nuestras propias experiencias pasadas o presentes. Según el informe, muchas empresas prefieren centrarse en las ventajas a corto plazo en lugar del daño potencial a largo plazo que podría resultar de ignorar las señales.
• Subestimación: incluso, si las organizaciones reconocen la importancia de estas señales, a menudo subestiman la magnitud de las posibles consecuencias y retrasan la actuación en la creencia de que la inacción no resultará en ningún daño a su negocio.

Sin embargo, el informe también concluye que los gerentes y las empresas pueden superar su instinto de pasar por alto, ignorar o subestimar si adoptan una mentalidad que considera información no deseada o que incluso puede contradecir la visión del mundo individual de alguien. Al adoptar un enfoque más proactivo, los ejecutivos podrán aceptar la incertidumbre y dar un sentido positivo a estas señales de advertencia incompletas (y a menudo incoherentes).

En el informe, los autores describen un marco de tres pasos para actuar sobre esas señales de alerta temprana:

1. Reconocer las trampas de atención que nos distraen de darnos cuenta de las señales. Esto ayudará a aumentar sus posibilidades de detectar tendencias emergentes. Las empresas deben tratar de resistir la tentación de priorizar los problemas diarios urgentes sobre la planificación a largo plazo o buscar analogías y patrones confirmatorios. En términos prácticos, esto podría significar la organización de reuniones que animen a las personas a compartir sus puntos de vista, independientemente de lo improbables que sean. Si se invita a personas externas (o personas que trabajan con personas externas) a unirse a estas discusiones para compartir las tendencias emergentes de otras empresas o sectores, los efectos positivos se magnificarán aún más.
2. Ampliar las tendencias que ha identificado involucrando a los miembros del equipo en ejercicios de planificación de escenarios donde se crean y prueban varias situaciones hipotéticas. Este es un paso más delicado ya que no es necesariamente rentable amplificar y desarrollar cada señal débil. Sin embargo, si prestas atención a las anomalías y los informes, puedes crear una lista de señales débiles de "temas de tendencia". Esto puede usarse para identificar cuáles de las señales de advertencia aparecen con más frecuencia, conllevan el mayor riesgo o son las más interesantes de desarrollar.
3. El paso final sería modelar el impacto de estas tendencias emergentes a través de simulaciones y otras herramientas de modelado. Este enfoque permite a la organización probar su resistencia a los posibles escenarios que se han identificado. En esta etapa, el “qué pasaría si” se convierte en “qué tan grande” y debería permitir a los gerentes pasar de preguntarse si algo es posible a evaluar activamente el impacto de estos escenarios y definir las acciones correctas a tomar en caso de que se conviertan en tendencias consolidadas.