Se trata de algunas de las conclusiones de la investigación de Leigh Thompson, profesora de la Facultad de Kellogg, y Tanya Menon, de la Universidad de Ohio.

¿Te ha pasado que sales de una reunión de trabajo sin llegar a acuerdos? Eso es común y no sería ningún problema a menos que lo mismo haya sucedido la semana previa y la anterior a esa.

Una investigación de Leigh Thompson, experta en disputa en organizaciones y profesora de la Facultad de Kellogg, y de Tanya Menon, de la Universidad de Ohio, arrojó que el tiempo de trabajo dilapidado costó en promedio 15.5 millones de dólares a 87 altos ejecutivos encuestados.

En su libro Stop Spending, Start Managing: Strategies to Transform Wasteful Habits, las expertas detectan algunos de los problemas más espinosos que tiene la gente y que deben ser manejados por sus jefes, a veces sin el debido cuidado o conocimiento para ello, indica un artículo publicado en el sitio Kellogg Insight.

Según el artículo, los jefes no deben tener convertir la sala de juntas en un ring de boxeo con reglas claras y, al lado, tener un espacio -la fogata- para la reflexión.

1. A los gerentes les gusta ganar

Éste es el primero problema que detectan las expertas y su punto ciego en los equipos de alto rendimiento es que se acostumbran tanto a ganar que ya no buscan información valiosa en otras personas, ya que hacerlo sería un reconocimiento de imperfección o debilidad.

"El problema es que no todos podemos ser ganadores… Vemos tanta competición de estatus en las organizaciones que es difícil para nosotros aprender unos de otros ", dice Thompson en el artículo. En un estudio elaborado por Menon y su colega Hoon-seok-Choi, de la Universidad de Sungkyukwan, Corea, arrojó que los gerentes prefieren gastar en ideas de un rival externo, que en las de uno interno.

"Esta es la razón por la contratación de consultores. Llevamos gente afuera para decirnos algo que ya sabemos", dice Thompson en el artículo y aunque aclara que no tienen nada en contra de ellos, insta a los líderes a tomar el camino más corto a las ideas valiosas y para ello sirve enumerar una o dos cosas de las que se sienta particularmente orgulloso.

"Ahora, de repente, cuando escucho sobre los logros o las ideas de un colega, soy más receptivo a ella, porque acabo de recordarme que no soy insignificante".

2. Demasiado trabajo en equipo

Es frecuente que los gerentes pidan a sus colaboradores dar lo mejor de sí, “llegar a la cima”, pero por otro también les piden ser buenos jugadores en equipo. Cuando estos llegan a la sala de juntas, no sabe qué rol jugar: si la del jugador en equipo o la del genio solitario, señala Leigh Thompson, quien acota: ambos roles son excelentes, pero en ciertas situaciones.

La mayoría de la gente, indica, no busca el conflicto disruptivo, pero jugar el rol de miembro del equipo conlleva a compartir la responsabilidad de los errores, sobre todo si estos son detectados por los jugadores y hacen poco o nada para evitarlos.

Tampoco ayuda que las expectativas de los gerentes sean ambiguas y el deseo de trabajar en equipo, lo que puede llevar a paralizar la comunicación. "Es como estar en una cena, en la que no tengo ni idea de qué tenedor recoger, así que no voy a comer", dice Thompson.

Una forma de evitar el problema es eliminando la ambigüedad. Para ello, las expertas proponen establecer "ring de boxeo", es decir, circunstancias en la que todo el mundo conoce las reglas básicas de combate conversacional y sabe que no son personales. El lugar puede ser una sala de conferencias.

"Cuando estamos en el ring, no estoy tratando de ser amable, trato de señalar fallas en su enfoque. Pero sabiendo que es un ring, significa que ambos sabemos que no te estoy atacando, estoy siendo duro en el problema". Para la construcción de consensos, las académicas indican que las “fogatas” toman el enfoque inverso.

Hay que evitar hacer todo en la misma habitación, en otro lugar debe estar la sala para la “fogata” o los consensos. "Debemos tener mucho más en cuenta cómo el entorno físico y todas las señales en el mismo, influyen en el comportamiento de las personas", explica Thompson.

3. Demasiado experiencia

Cuando el jefe se enfrenta a un problema difícil, parece obvio traer a los expertos, pero a veces, la experiencia puede ser un problema.

Thompson y Menon recuerdan que en 2008, un equipo de bioquímicos universitarios se frustró después de no poder avanzar en una serie de complejos problemas de plegamiento de proteínas. En lugar de buscar más expertos, decidieron pedir ayuda a miles de jugadores aficionados en línea. El enfoque ingenioso de los científicos fue presentar las simulaciones de proteínas como un juego de rompecabezas. "Los jugadores, muchos de los cuales nunca habían tomado un curso de biología, resolvieron el problema en dos semanas", dice Thompson, "porque no estaban cegados por los supuestos que usaban los biólogos”.

No se trata de desdeñar la maestría, sino en ocasiones abstraerse de los detalles del problema para explotar su estructura más profunda. No se trata de lanzar juegos de rompecabezas todo el tiempo, sino de invitar a alguien a un proceso de toma de decisiones para que aporte un enfoque diferente.

Puede ser que no se lleve bien con esa persona, admite Thompson, pero si deja esa cuestión de lado, puede obtener un enfoque completamente diferente para resolver su problema.