En busca de la transformación digital, muchas organizaciones cometen varios errores. Esperar que los cambios se produzcan con rapidez es uno de los principales problemas.
Se han publicado gran cantidad de artículos y reflexiones sobre el nuevo contexto en el que están creciendo las nuevas generaciones de profesionales (millennials, centennials, etc) y cómo el entorno les forja un nuevo estilo de trabajo y liderazgo. Sin embargo, ¿cómo este entorno afecta a la nueva generación de empresas?
Según explica el gerente de Transformación de Olivia, Ariel Berinstein, “las organizaciones hoy en día parecen estar siendo afectadas por el mismo síntoma: el de la inmediatez. La ansiedad, altas expectativas y la necesidad de conseguir resultados visibles de forma rápida se ven cada vez con más frecuencia en las organizaciones”.
De esta forma, se ven organizaciones encaprichadas por desarrollar nuevos modelos culturales lo más rápido posible, sin intermediarios y como si se pudiera tomar un control remoto y simplemente escogerlo. Pero desde la consultora afirman que esto suele ser un error, porque pese a que los nuevos atributos culturales pueden estar bien declarados, son muy difíciles de ser apropiados por las personas en su día a día de trabajo.
El desafío entonces reside en cómo lograr que las organizaciones pasen de la PPT y los valores pegados en las paredes a que estos se pongan en práctica en cada pasillo, cada sala de juntas o cada escritorio. Según explica Berinstein, existen cuatro herramientas claves que pueden ayudar a lograr esto.
- Bajar el modelo cultural a comportamientos observables. Si el modelo cultural queda definido en lo abstracto se corre el riesgo de que cada miembro de la organización interprete algo diferente. Definir cómo se espera que las personas de comporten con acciones y ejemplos claros facilitará aún más la apropiación de las personas.
- Crear artefactos que ayuden a las personas a poner en práctica esa cultura. Son dispositivos o herramientas que permiten tangibilizar esos comportamientos en acciones concretas. Es una ayuda que la organización les da a las personas para que finalmente la pongan en práctica. Un famoso ejemplo de esto es la silla vacía en la sala de juntas para no olvidar la importancia de la opinión del cliente.
- Trabajar sobre el modelo de liderazgo. La forma en que los líderes se vinculan con sus equipos es el primer moldeador de comportamientos. Un líder que no pone en práctica estos comportamientos está disminuyendo la probabilidad de que los miembros de su equipo lo hagan.
- Repensar estratégicamente el modelo de reconocimiento. A quién y por qué estoy reconociendo y no menos importante, cómo lo hago. Cuando se da un reconocimiento en privado se está incentivando a las personas a continuar con esos comportamientos, pero si eso mismo se hace en público, no solo se está impactando en esa persona sino que se está construyendo un mensaje social para el resto de la organización.
“La transformación cultural de una organización es un proceso y no un hito. El primer paso es declarar el nuevo modelo hacia el cual se pretende ir, pero eso no es suficiente. Que las personas se apropien de ese modelo es un proceso. Y es un proceso largo y gradual. Donde su unidad de medida no son las semanas y los meses, sino los años”, explica Berinstein y agrega que es claro que se deben y pueden encontrar evidencias tempranas del cambio e incluso se pueden diseñar aceleradores culturales, pero una transformación profunda y genuina requiere de tiempos que no se pueden forzar.
