David Schonthal, profesor la Kellogg School of Management, tiene mucha fe en un método, un poco menos intuitivo, que consiste en concentrarse intensamente en un tema y abandonarlo rápidamente.

Kellogg Insight. El tiempo se puede matar, perder, ganar, contar, ahorrar y hacer volar, pero lo que los emprendedores no deben hacer, según David Schonthal, es dejarlo correr en estado líquido. Las restricciones, correctamente impuestas, pueden ser uno de los más potentes estímulos de la ingeniosidad. Y no hay restricción más poderosa que un límite de tiempo.

Hay muchas maneras de sacarle partido al tiempo. A la hora de decidir si acelerar o frenar un proceso, imponer plazos o hacer pausas para la reflexión, lo que importa es saber de cuánto tiempo disponemos y ser realistas al planificar su distribución.

Schonthal, profesor titular de práctica en innovación e iniciativa empresarial de la Kellogg School y director de la cartera de proyectos de IDEO, ofrece a los innovadores cuatro consejos claves para sacarle ventaja al factor tiempo.

Revolucionar las reuniones destinadas a generar ideas

La primera etapa de todo proceso creativo —la generación de ideas— puede ser también la más penosa. Piense en la imagen de los integrantes de su equipo: sentados, apáticos, en torno a la mesa de conferencias, supuestamente generando una tormenta de ideas, pero en realidad inventando nuevas maneras de hacer garabatos en los márgenes de sus cuadernos.

La mejor manera de estimular la generación de ideas puede ser trastocarlo todo. 

Una estrategia para generar soluciones creativas —respaldada por investigaciones de la Kellogg School— consiste en obligarse a seguir pensando más allá de sus límites. Según esa teoría, cuando uno se estrella contra la pared tal vez aún tiene dentro excelentes ideas que no han brotado a la superficie todavía.

Schonthal tiene mucha fe en un método un poco menos intuitivo que consiste en concentrarse intensamente en un tema y abandonarlo rápidamente: dar al equipo un breve plazo de tiempo —no más de 10 a 15 minutos— para generar la mayor cantidad posible de ideas en torno a un planteamiento concreto y bien definido y, una vez agotado el tiempo, pasar de la teoría a la práctica.

“Cuando uno toma un recurso y lo restringe —dice Schonthal—, las personas se ven obligadas a hacer más con menos, y a menudo de pronto salen con soluciones innovadoras. Es decir, que imponer un límite de tiempo ayuda enormemente al ingenio. La gente siempre se asombra de lo mucho que pueden lograr en tres o cuatro minutos. No es tan difícil sacarse las ideas de adentro”.

Schonthal, sin embargo, hace una puntualización importante. Y es que, en su opinión, las tormentas de ideas deberían estar destinadas a trazar el rumbo general o vectorial de un diseño, no a generar en ese preciso momento y lugar la idea multimillonaria "final".

"Solemos acometer las tormentas de ideas con metas y expectativas equivocadas —dice Schontal—, así que no es de sorprender que quedemos defraudados por los resultados”.

Lanzar para aprender

Una vez identificado un concepto digno de desarrollar, surge la tentación de dedicarle una gran cantidad de tiempo para perfeccionarlo antes de enseñarlo a los demás, pero dice Schonthal que esa estrategia tal vez no sea la más eficaz.

“Ese producto cuya creación ha tomado una semana, ¿por qué no lanzarlo al mundo, a ver lo que la suerte le depara?”, pregunta. “Tomemos una versión mínimamente viable y observemos las auténticas reacciones que provoca en los usuarios del mundo real”.

“Algunas de las primeras versiones de Twitter y Airbnb no eran más que simples bosquejos”, dice Schonthal. “Pero eran conceptos lo suficientemente sólidos como para mostrárselos al público a fin de observar sus reacciones. Y sí, corremos el peligro de caernos de bruces, pero tampoco queremos gastarnos US$50 millones en ese mismo error que nos cuesta menos si lo cometemos mucho antes”.

Ahora bien, si sufrimos una serie de descalabros, ¿no perderán los posibles clientes la confianza en nuestras creaciones? No necesariamente, siempre y cuando quede bien claro que los productos que se les están enseñando están en beta.

“Se les puede indicar que son productos en vías de creación que se muestran con el único fin de observar sus reacciones”, señala Schonthal. 

"Los consumidores hoy en día se sienten mucho más cómodos con la idea de utilizar productos mucho antes de que estén listos. Valga el ejemplo de Google, que les pega una etiqueta bien grande con la palabra 'beta', para que el usuario sepa que está corriendo un riesgo al experimentar con algo que tal vez esté un poco adelantado a su tiempo”.

Iterar a menudo y con celeridad

Cuando se hace un lanzamiento en beta, se acepta el hecho de que será necesario iterar: crear prototipos, probar, analizar y perfeccionar el producto.

“Pocas veces hacemos lugar para el proceso iterativo en nuestros planes”, dice. “Suponemos alegremente que todo irá bien. Nos planteamos la iteración como un proceso estrictamente lineal en el que se pasa de una etapa a la otra. Pero lo cierto es que es un proceso totalmente desordenado”.

Para tener esto en cuenta, Schonthal aconseja reservar el tiempo suficiente para dar cabida a los numerosos ciclos iterativos, pero acelerar estos al máximo.

A modo de ejemplo, cita la experiencia de los estudiantes emprendedores que supervisa en el Programa de Becas Zell de la Kellogg's School, un selectivo acelerador de emprendimientos. Al principio, a los estudiantes les toma tres semanas finalizar el primer ciclo iterativo. El siguiente les toma dos. A finales del curso, los ciclos iterativos les toman menos de una semana, porque para entonces han aprendido lo que es un producto “lo suficientemente bueno”.

Esa es una lección crucial, teniendo en cuenta la velocidad a la que se mueven las cosas hoy en día en la creación de productos.

“La innovación actualmente es más rápida que nunca”, dice Schonthal. “Lo que se logra hoy en día en una unidad del tiempo es totalmente distinto de cuando yo comencé hace diez años. La innovación el año próximo va a ser más rápida que este año”, dice Schonthal. “Y el tiempo que tarda probablemente se reducirá cada vez más y más y más y más”.

Tomar tiempo para reflexionar

Pero estructurar el tiempo de invención no siempre significa acelerar los procesos. Una de las etapas más importantes del proceso de diseño —la síntesis— exige hacer pausas de forma deliberada para reflexionar sobre las observaciones realizadas. Y es una etapa que a menudo se pasa por alto.

“No conozco muchas organizaciones que incorporen la reflexión en sus proyectos como un claro objetivo”, dice Schonthal. "Normalmente solo se oye: '¡Venga, venga, venga, venga! ¿Cuál es el siguiente paso? ¿Cuál es el siguiente paso?' Pues bien, a veces el mejor paso consiste en echar la vista atrás para ver lo que ha sucedido hasta la fecha”.

Es natural —cabe incluso esperar— que durante el transcurso del proceso de síntesis nos demos cuenta de que el problema que nos propusimos solucionar con nuestro producto no es precisamente el que soluciona. Eso puede parecer ser una mala noticia, pero tiene un aspecto positivo: tomar tiempo para la reflexión nos permite corregir el rumbo.

“Tratar de precipitar la síntesis equivale al suicidio”, dice. Los descubrimientos inesperados son el fruto exclusivo de la reflexión. Nunca están en la superficie. Si así fuera, serían demasiado obvios y probablemente no entrañarían mucha innovación”.

*Previamente publicado en Kellogg Insight. Reproducido con la autorización de Kellogg School of Management*

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