Lud Márquez, del Centro de Educación Ejecutiva “UAI Corporate” de la Universidad Adolfo Ibáñez, analiza la razón de que la colaboración sea clave en las organizaciones, sobre todo cuando la transformación digital necesita la cohesión de los equipos.
La transformación digital, como foco estratégico, es cada vez más frecuente en las organizaciones para las que hemos trabajado en los últimos meses. La necesidad de ofrecer a los clientes productos y servicios de forma más rápida, y con mayor calidad, ha hecho que la incorporación de tecnología digital sea una pieza clave en las respuestas organizacionales. Sin embargo, una de las grandes barreras para la incorporación de la tecnología es la falta de colaboración entre áreas, lo cual dificulta la creación de procesos y procedimientos que involucren y reciban el apoyo de áreas transversales de la organización.
Un estudio realizado con una muestra de 128 ejecutivos de alta dirección, indica que para el 86% de éstos ejecutivos era extremadamente importante la colaboración entre grupos, y sin embargo solo el 7% pensaba que estos grupos eran efectivos colaborando. Además, el 79% de la muestra consideraba que no lograba implementar en sus compañías el grado de colaboración que se necesitaba.
Por otro lado, Adler, Heckscher y Prusak, en un artículo sobre cómo construir una empresa colaborativa, presentaron cuatro iniciativas organizacionales que pueden ser útiles para fomentar el trabajo colaborativo en las empresas.
1. La construcción de un propósito compartido: el desarrollo de comunidades colaborativas requiere crear un propósito compartido como una base común que genere cohesión en las personas y que transcienda sus intereses individuales. El propósito compartido en una organización o grupo expresa cómo ellos quieren ser vistos por sus diferentes stakeholders (competidores, clientes, accionistas, empleados y comunidades). El poder del propósito lo he evidenciado en mis actividades de coaching grupal e individual. Por ejemplo, en las observaciones de cómo la existencia de un propósito movilizador hace que un coachee logre vencer las barreras del cambio, y cómo esto lo ayuda a lograr la efectividad requerida por su organización.
En la práctica de coaching grupal, resulta evidente cómo los equipos a cargo de proyectos logran soluciones más innovadoras, y aportan gran valor a la compañía, cuando existe un propósito compartido. Por ejemplo, un equipo de una empresa de telecomunicaciones trabajó en el diseño de una aplicación para el desarrollo de un canal de venta digital, tuvieron mucho éxito en el proyecto que diseñaron y representó para la compañía un ingreso importante de dinero. Cuando se les preguntó sobre qué los había ayudado a alcanzar una solución tan innovadora, su respuesta apuntó al haberse conectado con un propósito, más alla de los objetivos específicos de la tarea.
2. Cultivo de una ética de la contribución, la cual se expresa en un conjunto de valores que apoyan el logro del propósito compartido. Esta ética de la contribución tambien busca que las personas adopten valores que propicien el trabajo en grupo más que el simple logro individual, valores como apoyo mutuo, cooperación, empatía y consideración por el otro.He conocido multiples equipos que, a pesar estar conformados por personas con mucha experiencia, con las habilidades adecuadas y que dedican mucho tiempo y energía a lo que hacen, logran resultados pobres o mediocres y se siguen enfrentando a los mismos problemas una y otra vez. Estos equipos no han logrado instalar en su trabajo valores que trasciendan la tarea y les ayuden a trabajar de forma más colaborativa como los nombrados anteriormente.
3. Desarrolladas de manera independiente. En las organizaciones colaborativas no es suficiente tener un propósito definido y una ética que refuerze la colaboración, es también necesario crear procesos interdependientes que permitan su revisión contínua, su adaptación y su corrección. En este sentido, aspectos como qué tipo de revisión se hace de los procesos que ya se han implementado, con qué frecuencia se involucra a otras áreas en el diseño de procesos que son transversales, y cuáles aprendizajes identifica la organización a partir de los errores, son prácticas que ayuden a que las personas tengan más inclinación a trabajar en equipo.
En nuestras intervenciones organizacionales, hemos observado que este tipo de actividades son realizadas como muy poca frecuencia y suelen excluirse a áreas clave del diseño de procesos, porque se opera bajo la siguiente creencia: “Si involucramos a otros avanzamos más lento en el diseño”.
Si queremos desarrollar espacios colaborativos es preciso deslastrarnos de este tipo de creencias. Para ello es necesario diseñar procesos conjuntamente, hacer pruebas piloto en implementación de procesos, operar bajo el supuesto de que siempre hay que hacer ajustes a la implementación y, por ultimo, adoptar creencias que permitan aprender del error y utilizar este aprendizaje en la mejora de los procesos.
4. Crear estructuras que impliquen la colaboración “por diseño”. Un ejemplo de este tipo de estructuras es la organización matricial. Este es un tipo de estructura que, en sí mismo, fomenta la colaboración. Sin embargo, como hemos visto es necesario acompañarlas con un propósito movilizador y con una ética de la contribución. Si esto último no es añadido, pueden emerger los intereses de la “polìtica pequeña” y los comprotamientos oportunistas que ocacionan que socavan las bases de la colaboración.
El desarrollo de prácticas de colaboración en una organización permite la flexibilidad suficiente para adaptarse a un entorno cada vez más cambiante, con clientes cada vez más exigentes y con los desafíos tecnológicos del crecimiento. En este entorno, la integración de las iniciativas comentadas es una palanca para generar la flexibilidad y la agilidad necesarias para competir con éxito sobre la base de que “el conjunto es mayor que la suma de las partes”.
**Texto escrito por Lud Márquez, del Centro de Educación Ejecutiva “UAI Corporate” Universidad Adolfo Ibáñez**
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