Hay un colectivo cada vez mayor de personas que administran su talento de este modo, creando una marca personal refrendada en grupos de referencia y en la alianza con otros profesionales.

El talento está más accesible que nunca, aunque también está conectado entre sí y forma redes de referencia más cohesionadas. Joan Sardà, experto en marketing e innovación y profesor en Foxize, explica, en el siguiente artículo que forma parte del eBook colaborativo La gestión del talento en la era digital, los efectos transformadores de la digitalización cuando nos referimos al talento y cómo las barreras técnicas para la conexión humana virtualmente han desaparecido.

Los últimos estudios demuestran que los famosos seis grados de separación entre nosotros y cualquier otra persona del mundo ya se han reducido a cuatro en un mundo hiperconectado a través de todo tipo de redes sociales. Por tanto, el talento está más accesible que nunca. Pero también está conectado entre sí y forma redes de referencia más cohesionadas.

Como organizaciones que necesitan atraer, cultivar y mantener vinculadas a personas con talento para provocar el cambio —y si por talento entendemos la posesión de habilidades singulares de alto valor para la organización a nivel state-of-the-art—, debemos entender una serie de principios del mundo hiperconectado:

• El talento cuida de sí mismo. Son las personas con talento quienes invierten en tu organización, no al revés. El verdadero talento no se conforma con mantenerse, tiende a la maestría y reclama crecer. Si esa evolución no puede producirse en el seno de la organización, se irá. Y no me estoy refiriendo a planes de carrera tradicionales. Ellos viven conectados y tienen su propio recorrido, que te propondrán en forma de objetivos y proyectos que generan valor para la empresa y para su desarrollo profesional.

Sin duda la retribución es un factor importante, pero si percibe que su valor de mercado no se está actualizando en relación a su colectivo de referencia externo a la organización, no ejercerá capacidad de retención. Un talento estancado no contribuye. Si no estás dispuesto a construir un ecosistema de aprendizaje y desarrollo, deberías plantearte un modelo de externalización del talento para evitar gastar recursos y credibilidad en empezar una y otra vez. Pero sigue leyendo porque eso no te exime de saber cómo tratar al talento.

• Las personas con talento se reconocen entre sí y buscan rodearse de talento. Mientras avanzamos hacia ese paradigma, la mejor forma que tiene tu organización de resultar atractiva para el talento es contar con una figura visible y conectada, un polo de atracción, un pionero vertebrador. Debe ser alguien que inspire a otros, que le respeten y que consideren que pueden aprender de él. Alguien capaz de articular un propósito coherente con el de la organización, que identifique y organice talentos complementarios en el equipo (a veces también los egos), que asegure la conexión de lo que el equipo está haciendo con la estrategia de la compañía, que garantice los recursos necesarios y que tenga una cultura de dirección abierta y transparente.

También debe exigir un nivel de excelencia que impulse el desarrollo y crear un sistema que asegure la conversión del potencial talento en el seno de la organización. Si queremos crear escuela debemos asegurar que identificamos las bases correctas en las personas y que les permitimos enfocarse en su desarrollo. Finalmente, debe facilitar la permanente reconfiguración de los talentos mediante la entrada y salida de personas para que se encuentren en el momento vital adecuado para la contribución que necesita el equipo.

• Las personas con talento necesitan autonomía (las demás también). Como se atribuye indistintamente a Steve Jobs y a Henry Ford: “No contratas a alguien mejor que tú para decirle lo que tiene que hacer”. Pero no siempre es así. Muchas veces se busca a personas brillantes, originales y disruptivas a las que se les quiere hacer encajar en procesos de decisión cuyo fin es conservar el status quo y proteger la distribución del poder en la compañía. El talento huye particularmente de la falta de transparencia y de confianza, no crece si no puede experimentar y responsabilizarse. No confundamos autonomía con aislamiento, porque la principal capacidad que ha de tener el talento es la de colaborar y combinarse para producir valor.
• Las personas con talento aportan su capital social. La hiperconexión nos libera de la necesidad de acumular todo tipo de talento dentro de la organización, algo que por definición siempre resultará insuficiente. Una de las principales características que debemos buscar en el talento interno es la actualización constante de sus redes para ponerlas al servicio de los proyectos de la organización. Por tanto, deben ser conectores con la capacidad de trasladar las prioridades estratégicas y los retos de la compañía a actores externos en su red. Ésta debe admitir que mucha de la información que tradicionalmente hemos reservado como confidencial, solo es útil si se comparte, perdiendo el miedo a la copia, porque lo único incopiable ha de ser la cultura y la combinación de talentos que hace que las cosas sucedan.

La realidad es que, aunque fijándonos en la realidad de muchas empresas pensemos que las cosas distan mucho de ser así, hay un colectivo cada vez mayor de personas que administran su talento de este modo, creando una marca personal refrendada en grupos de referencia y en la alianza con otros profesionales.

Ese modelo resulta cada vez más interesante para profesionales y empresas que saben administrarlo para adaptarse con rapidez a las cambiantes necesidades del mercado. La tendencia a considerar es que con la automatización y la incorporación de los valores de cliente-ciudadano hiperconectado en el ámbito de la empresa, la mayoría de los trabajadores también lo estarán muy pronto al conocimiento,  tendrán su marca personal y se les requerirán habilidades profundamente humanas y creativas. Puro talento.

**Texto escrito para FOXIZE por Joan Sardà, profesional independiente con 20 años de experiencia en Marketing, Relaciones Humanas e Innovación (8 de los cuáles en el comité de Marketing de la compañía cervecera líder en España, Mahou San Miguel**

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