Alejandro Sioli, profesor de la IAE Austral y parte del claustro del curso Global CEO 2012, conversó con AméricaEconomía sobre los intereses, expectativas, retos y preocupaciones que puede tener un CEO latinoamericano de hoy.
El curso Global CEO 2012 fue impartido durante el pasado mes de junio, como parte de un programa conjunto entre la argentina IAE Austral, la española IESE y la mexicana Ipade, dirigido a ex alumnos de las tres insituciones.
Entre los participantes se encontraban altos ejecutivos, varios CEO y propietarios de empresas de América Latina y España, quienes debatieron de temas de actualidad relacionados con el desarrollo de negocios globales. AméricaEconomía aprovechó la oportunidad de conversar con Alejandro Sioli, profesor de Comportamiento Humano en las Organizaciones de IAE Austral, para indagar sobre cómo perciben los directivos latinoamericanos su rol en las organizaciones, y cómo valoran las oportunidades y desafíos del entorno global.
¿En qué tipo de tópicos suelen concentrarse dentro del curso?
Vale la pena aclarar que el taller se dirige a ex alumnos. O sea, ya son profesionales con conocimientos sobre temas concernientes al trabajo y las funciones de los ejecutivos. Con el curso se trata de que actualicen esos conocimientos.
Entonces, los temas fundamentales suelen estar ligados a lo estratégico, aunque también tocamos cuestiones comerciales, de innovación y tecnología, de implementación estratégica, de análisis de contexto, y sobre empresas familiares en la región.
Además, ofrecemos una mirada actual sobre la vinculación de América Latina con el mundo, al abordar el intercambio con otras zonas como Asia, Europa y EE.UU.
Creo que lo interesante para muchos de ellos, como ya tienen negocios e interactúan con China e India, es poder acceder a una panorámica actualizada sobre el contexto local e internacional.
También es relevante para ellos porque tienen la oportunidad de ampliar su red de contactos, compartir con pares, no sólo escuchar a expertos.
¿Qué dinámica sigue curso? ¿Los profesores tienen una agenda predeterminada o se abordan los temas según la necesidad de conocimiento de los alumnos?
La metodología aplicada en las tres escuelas -Ipade, IESE e IAE Austra- es semejante en su inclinación hacia lo práctico, siendo muy relevante el estudio de caso.
Pero para la discusión en este curso, buscamos casos de la región, no de fuera. Estos sirven como disparadores, pero las discusiones toman un curso en relación con sus realidades, analizando el contexto donde se mueven y desarrollan sus negocios. Por eso es que terminan siendo un análisis práctico, así funciona como taller.
De todos modos, esta manera de organizar el contenido y las discusiones se deriva de las formas de estudio que ellos mismos dijeron preferir cuando fueron alumnos.
¿Cuál es el perfil de los participantes?
La mitad o más de ellos son dueños de su negocio, sean empresas o emprendimientos. Algunos operan a nivel regional, otros a nivel local. Incluso en algunos casos han dado el salto al incursionar en China.
Lamentablemente son menos mujeres de las que quisiéramos. Creo que en la región persiste un favorecimiento para los hombres ejecutivos. Pero también pienso que esto se compensa con el hecho de que entre las participantes, varias eran las propietarias de sus negocios. Pero sí es cierto que aún es difícil encontrar mujeres que ocupen puestos de gerencia general o regional. Al menos entre las participantes en el curso.
La edad sí es muy variada. Uno de los participantes es un emprendedor que, a pesar de ser muy joven, ya es dueño de una fábrica en China. Pero también contamos con gente de más de 40.
Los que no estaban eran los propietarios de 60 a 70 años. En su lugar suelen venir los hijos, en los casos que también trabajen en la empresa como altos directivos, incluso como CEO.
En su opinión, ¿nota algún cambio en la forma de entender el liderazgo de los gerentes ahora, en comparación con cómo lo entendían una década atrás? ¿Percibe una evolución hacia considerar más cuestiones como la RSE o la sostenibilidad?
Pues sí. Se nota una conciencia mucho mayor sobre la interconexión entre stakeholders y la actividad de la organización. También respecto a las relaciones con gobiernos, comunidades... Saben que son muchos los grupos que se relacionan de una manera u otra con lo que hace la empresa.
También se hace más evidente una mirada más outside in, que inside out. Es lógico, porque con el relevo generacional, los más jóvenes se sienten afectados por lo que sucede en su entorno. Es difícil que ahora alguien se concentre únicamente en cómo funciona su propia máquina, sin tomar en cuenta el entorno. Ahora están más conectados no sólo con su contexto inmediato, sino con el mundo.
Acá influye el impacto de la tecnología. Casi todos usan Ipads u otros dispositivos móbiles, con los cuales permanecen al tanto del acontecer local y global. Esto repercute igualmente en el aprovechamiento que hacen de programas como este. El tipo de educación que reciben, y exigen, tiende a cambiar. La discusión de un caso hoy requiere mucha más preparación, porque el profesor sabe que los estudiantes buscan la información y pueden verificar los datos. Los debates ganan en calidad. La clase ya no se centra tanto en proveer datos, porque ya probablemente los tienen los alumnos, sino que se enfoca a cómo definir qué son los mejores, o cuáles fuentes son las más confiables.
¿Le parece que esta evolución tiene algo que ver con la labor educativa de las escuelas?
Sí, especialmente en el caso de los participantes de este curso, que son ex alumnos ellos mismos. Es una muestra sesgada, porque evaluamos el conocimiento y postura hacia estos temas a partir de personas que ya están interesadas en los mismos. Pero de todos modos es una alegría para nosotros ver esta actitud en ellos, incluso a pesar de que este cambio sea prácticamente impuesto por una necesidad ambiental.
Pero para nosotros, como escuelas, con misiones claras en este sentido, es positivo notar el impacto que hemos tenido en los líderes y en quienes rodean a estos. Es muy satisfactorio ver que los alumnos han comprendido que los fines de una organización trascienden los límites de sus empresas.
Un tema como la gestión del talento es de creciente importancia para el éxito sostenible de las empresas, por tanto, no debe ser ageno a las preocupaciones de gerentes y CEO. ¿Hubo debate sobre este tema en el curso?
Hay mucha investigación que prueba que desde hace 10 años hasta acá,
la importancia de la organización humana ha crecido. Hoy es
mucho más relevante. El obvio que es una preocupación del CEO, porque en primera instancia su trabajo es relacionarse con las personas parte de su organización.
Pero también me gusta la analogía entre un CEO y un director de orquesta. Tanto como el director debe prestar atención a que ningún instrumento desafine, sin dejar de atender a la gran melodía, pues un CEO tampoco puede descuidar la gran estrategia, el logro de resultados, mientras monitorea el funcionamiento de cada unidad de negocio, que serían los instrumentos de su orquesta.
El reto está en que los empleados tienden a moverse, mientras que la capacidad de encontrar, atraer y retener el talento será cada vez más vital para las organizaciones.
Vivimos en un mundo donde están cayendo monopolios, donde tan pronto se implementa una innovación, rápidamente hay que reemplazarla. La carta de triunfo de las empresas es saber adaptarse rápido y transformarse.
Al mismo tiempo, es un contexto donde la gente se siente más libre de moverse, de buscar mejores oportunidades individuales. Entre los jóvenes se ve mucho más. Ellos incluso pueden preferir irse a casa si no les gusta el lugar donde trabajan.
Esta paradoja, la de tener gente dispuesta a moverse y empresas que necesitan retener talento, obliga cada vez más a tratar a los empleados como “voluntarios”. Se impone entonces la pregunta de "¿cómo dirigir una organización de voluntarios?"
La razón para preguntarse esto es que un voluntario no viene por la paga. Y un empleado hoy día, aunque sí le importa la paga, no es lo único que le interesa. Si otros intereses y necesidades no se cubren, buscará dónde irse que le vaya mejor. Entonces, ¿cómo se atrae y retiene a un voluntario? Pues ocupándose de que conozcan y se identifiquen con una visión y misión organizacional y con las personas con las cuales trabaja. Necesita encontrar una coherencia entre los objetivos expresados y las acciones puestas en práctica.
¿Cómo están respondiendo los CEO a este reto?
Creo ver más conciencia entre ellos, pero dos tipos de conciencia. Por un lado, un tipo de directivo comprende esto, entiende el sentido y las razones de enfocar su trabajo y relaciones laborales hacia lograr estas metas con los trabajadores, sabe ponerse en los zapatos de su gente. Algunos lo hacen porque al menos reconocen que si no toma este camino, pierden el talento.
Por otra parte, está el otro tipo de directivo que se rige por otros esquemas mentales, y su sistema de relaciones en la organización responde a modelos más fuertes, muy orientados a la autoritaridad y las jerárquías. Incluso aunque estos comprendan el entorno, les cuesta cambiar su manera de interactuar con sus empleados.
Si me preguntan sobre mi valoración personal de todo esto, diría que me preferiría una tendencia más clara.
En términos generales, creo que la actitud de cambiar el estilo de liderazgo es más clara en dueños que en gerentes. Los dueños que asisten a estos programas ya son gente interesada por estas cuestiones, y con el poder de generar cambios en sus organizaciones.
Mientras, el problema con los niveles gerenciales muchas veces es que no son profesionales que ascienden por mostrar este tipo de sensibilidad más inclusiva o tratamiento horizontal, sino por la capacidad de generar resultados.
A ellos puede costarles más visualizar los beneficios de un cambio de estilo en el largo plazo, porque están más influidos por la necesidad de obtener resultados en lo inmediato.
¿Cómo perciben los CEO el reto de la globalización para el crecimiento de sus organizaciones?
De un lado, vale referirse acá también al tema de la gestión de los recursos humanos, porque todavía dentro de la región no está del todo resuelto.
Para las multilatinas, y para las multinacionales que operan regionalmente en América Latina, surgen problemas a partir de la falsa noción de que por compartir un mismo idioma, los latinoamericanos de todas partes somos iguales. Mientras, lo que sucede en la práctica es que no sólo varían las regulaciones gubernamentales, sino los modelos de funcionamiento estructural, y las culturas de trabajo y relaciones jerárquicas. Es una preocupación que se soslaya, a pesar de las complejidades que presupone.
Respecto a la gente que pueden emplear, es una preocupación poder encontrar gente con experiencias
internacionales. Un profesional muy
local ya no es el que busca una empresa. Se necesita gente que sepa
idiomas, por ejemplo.
Pero también es un hecho que la
disponibilidad de estos profesionales con backgrounds más
internacionales tiende a aumentar, sobre todo entre los más jóvenes. Estos casi siempre cuentan con algún tipo de experiencia educativa o laboral en el
extranjero. Es más complicado encontrar esto entre profesionales entre 35 y 45 años.
Por otra parte, refiriéndonos a su nivel de conocimiento y actualización del acontecer global, sí es cierto que gerentes y dueños están más globalizados, más conectados con el mundo.
Otro tema es la apreciación que hay del contexto económico mundial, de las relaciones y oportunidades que pueda haber en Asia, o de las consecuencias de las crisis en Europa o EE.UU.
Creo que una impresión compartida por muchas empresas latinoamericanas es que hoy están mucho mejor preparadas para aprovechar las oportunidades que hay para salir a otros mercados. Esto se relaciona con el hecho de que el mercado interno de varios países se ha fortalecido y eso permite a las empresas salir al mundo con mejor base. América Latina crece, independiente de que lo que suceda con países en particular. El proceso que transitan las empresas es poder ser, convertirse, en organizaciones de clase mundial. Algunas sin dudas lo están consiguiendo.
Por eso mismo, el sentimiento que pueda prevalecer, de optimismo o cautela, depende mucho de país a país. En general diría que existe un relativo optimismo en el sentido de que los obstáculos se pueden resolver, sobre todo si China sigue creciendo y mantiene su demanda de materias primas.
Lo que más complica y preocupa a los directivos y dueños es la gran incertidumbre del entorno. Para las multilatinas, las buenas noticias de crecimiento pueden sonar bonitas pero también implican complicaciones. Hay grados mayores de incertidumbre al intentar resolver la tirantez entre las complicaciones del contexto y dar el paso de insertarse en otros mercados.
Un elemento que marca las empresas es la seriedad con que comienzan a plantearse y valorar sus riesgos. El análisis del riesgo se aplica a áreas de todo tipo, desde lo digital hasta lo financiero. Hay oportunidades, pero los riesgos también son muy grandes.
