Es español y trabaja actualmente en IDEO, donde está encargado de liderar proyectos de innovación disruptiva para grandes firmas. En esta instancia, evalúa cómo deberían trabajar las empresas la innovación, cuál tiene que ser el rol de los líderes y en qué necesitan enfocarse los trabajadores.
Por estos días todos parecen ser emprendedores e innovadores, más aún creativos. Qué decir de las empresas, incluso, aquellas más tradicionales, las cuales se suman a esta nueva ola de organizaciones que aseguran innovar. Pese a ello, lo cierto es que para ser un real innovador se necesitan más que sólo intenciones, se requiere de una serie de habilidades.
Para Alex Castellarnau, quien trabaja hace alrededor de seis años en la empresa de diseño IDEO, en San Francisco, donde lidera el área encargada de realizar proyectos de innovación disruptiva para grandes empresas, para que una organización sea verdaderamente innovadora debe cumplir ciertos requisitos. Entre estos se cuentan, cambiar la creencia sobre que sólo importa cuánto se gana económicamente para darle relevancia a cuánto se aprende, tener líderes que sean espejos y no sólo dirijan, incentivar que los empleados sean su propia marca y ayudarlos a explorar sus pasiones, evitar definir por completo las labores de un cargo y tener sentido de la orientación por sobre el conocimiento del destino.
En su visita a Chile, donde realizó charlas en la Universidad del Desarrollo (UDD), a través de iCubo Instituto de Innovación y Desarrollo, se refirió a los desafíos de las empresas, desde el foco del design thinking. En este ámbito, Castellarnau dejó claro en entrevista con AméricaEconomía que las empresas, sin importar sin son tecnológicas o no, deben destinar dinero y tiempo en la innovación. Y este último resulta ser uno de los retos más importantes, pero también más difíciles de ejecutar por las empresas, las que tienden a dejar sólo en su discurso el afán de innovar.
Para entender qué están haciendo bien y mal las organizaciones, cómo pueden mejorarlo y cuál es el aporte del diseño en los retos empresariales del futuro, entre otras cosas, conversamos con Catellarnau.
Usted dice que las empresas deberían evitar definir por completo las tareas de ciertos cargos, pero en la mayoría de estas existe muy poca libertad para improvisar. ¿Se trata de un llamado a que las compañías se repleanteen su estructura de trabajo?
La empresa hace muy bien en tener muy claro lo que su gente debe hacer, pero se debería destinar entre 5% y 10%, al menos, de los recursos para que los trabajadores actúen de manera diferente. Es decir, que 90% del tiempo lo dediquen a sus labores cotidianas, con eficiencia, y dejen el 10% del tiempo restante a explorar. En el fondo, el 90% es para que sean mejores en aquello que ya son, y el resto del tiempo es para mejorar en lo que no son buenos. Y para ello, es necesario trabajar sin definiciones destablecidas, es decir, desempeñarse libremente. Este tiempo libre es fundamental para explorar y para que los trabajadores se cuestionen quiénes son. Se puede empezar con el 5% del tiempo.
¿Deben aplicarlo sólo las empresas tecológicas o también el resto más tradicional?
Todas. Es como si se tratara del área de contabilidad, que cualquier empresa la tiene, sin importar si es de servicios o de retail. Quizá cambiaría el porcentaje, puede que una compañía tecnológica necesite de más tiempo en comparación con las otras. Todas tienen que tener un espacio para explorar lo que no son.
Actualmente las empresas, en medio del panorama crítico, están apostando por acciones más innovadoras. ¿Cree que es suficiente lo que se está haciendo o aún no estamos frente a organizaciones realmente innovadoras?
Creo que todavía les falta mucho, porque en materia de innovación ellos quieren tener una idea que sea nueva, que genere los mismos ingresos y que lo puedan hacer con las mismas competencias que se tienen actualmente. Esto es imposible.
Además, eso de centrarse sólo en una idea no es posible. Tienen que focalizarse en más experiencias y saber que probablemente uno dará resultados. Se trata de una gestión de riesgo, en que se divide el riesgo en 20 experimentos en vez de uno. Ellos quieren, por ejemplo, sacar el iPad de la industria. Pero eso aún no se entiende. Hay un montón por hacer.
Usted que lidera un área en IDEO donde se encargan de trabajar con empresas sobre proyectos de innovación disruptiva, ¿cómo se trabaja con esas firmas?¿cuáles son los principales problemas que van apareciendo?
Trabajamos con las empresas, entonces cuando montamos un proyecto debe haber tanta gente de IDEO como de la compañía. Nos la pasamos repensando de qué va el proyecto, porque en la empresa quieren una idea maravillosa, pero a veces estamos durante un mes diciéndoles que no es tan fácil, tratando de cambiarles la mentalidad, y diciéndoles que deben partir por experimentos pequeños, durante uno, dos o tres meses. Y hasta que esto no sucede no comenzamos el proyecto. Nos pasamos mucho tiempo mentalizando al cliente, cambiándole su manera de pensar y enfocando el proyecto correctamente.
Aunque se hagan experimentos, deben saber que 7 de cada 10 fallará. Pero a las empresas les cuesta mucho comprenderlo, porque están acostumbradas a hacer eficiente algo que no falla, que ya conocen. Pero se complican cuando deben invertir mucho dinero en su innovación y se enteran que es posible que lo pierdan. Perderán probablemente $7 de $10. Pero les cuesta mucho entender que el fallo es parte de la innovación.
En esencia una empresa conoce cuál es su modelo de negocio, son conocedores. Pero una startup no lo sabe, está buscando cuál es el modelo de negocios que le dará ingresos en el futuro, están explorando. Son un vehículo muy bueno para buscar, pues están explorando continuamente. Pero la empresa es todo lo opuesto, porque ya conoce la respuetsa, está acostumbrada a ser muy eficiente en algo que ya conoce. En el fondo esto de la innovación es como juntar dos opuestos, agua y aceite...¿cómo monto en una empresa, con una estructura que ya conoce y que busca resultados para mañana, un rincón para explorar lo que conoce y donde intentan buscar algo nuevo? Es muy difícil.
¿Cuando la empresa ingresa al proyecto, es conveniente que los elegidos para trabajar en la innovación le dediquen tiempo completo o pueden destinarle sólo parte del tiempo?
Lo ideal es que trabajen completamente en el proyecto. Las empresas comienzan dedicándole cerca de 40% al proyecto y luego van incrementando el tiempo. Esto es muy importante, porque en nuestro caso, pasarán dos cosas: primero, la presentación final del proyecto no la haremos nosotros sino que los miembros de la compañía que están en nuestro equipo, y segundo, porque se asegura continuidad, de forma que cuando nosotros ya no estemos ellos seguirán corriendo con el desarrollo de la idea. Y esto es clave para el éxito del proyecto.
¿Es muy complicado hallar a ejecutivos dentro de una empresa que tengan potencial e interés en participar de estos proyectos de innovación?
Es que ocurre algo muy curioso. En todas las empresas dicen que quieren innovar, que es parte de su estrategia. Pero cuando en IDEO les decimos, por ejemplo, que tomen a un vicepresidente y lo quiten de su puesto de trabajo para que se encargue de innovar con nosotros, ellos se niegan. Nosotros pensamos que las empresas deben invertir e incluir los recursos necesarios equivalentes a la importancia que tiene para ellos innovar. En esto las empresas chocan.
La palabra innovación me parece que está gastada, pues las compañías la usan para vestir un discurso. Les cuesta mucho pasar del discurso a las acciones Por esto pasamos mucho tiempo convenciendo a las personas que innovar no es contratar a alguien, sino que es comprometerse a lo que está definido en el discursos quede plasmado en hechos reales.
¿Qué tan crucial es que los líderes sean espejos?¿Es muy complicado que acepten dirigir menos y observar más a sus equipos?
Creo que el problema no está en los jefes de arriba sino en los cargos intermedios. Porque cuando he tenido la posibilidad de hablar con los directores generales y presidentes de compañías, les digo: 'cuando esté trabajando con los equipos de innovación, no les diga dónde tienen que ir, que ellos se encarguen de eso. Porque esto se trata de explorar. Luego, usted debe sentarse con ellos y reflexionar, preguntar si han aprendido algo. Sea el líder reflexivo'. Y ellos están encantados de dejar de hacer lo que acostumbran, que es dirigir, es decir, decirle a todo el mundo lo que tiene que hacer.
Entonces, tienen que destinar 10% del tiempo a reflexionar con el equipo de innovación. No creo que a los líderes les cueste hacer esto, porque aún no he escuchado a alguien decir que desea mandar y que le hagan caso en todo. Esto, pues ellos están conscientes de que no lo saben todo y necesitan que la gente les cuestione y les de a conocer sus ideas.
Por ejemplo, me reuní con el presidente de una compañía, en el piso 32. Él era espectacular, aprendí mucho de él. Pero si eres un empleado de esta empresa, para hablar con él debes subir hasta el piso 32, y esto ya es intimidatorio. Pero si se habla con él se puede estar en el piso 0, pero la estructura de la empresa le ha puesto arriba. Pondría a todos los jefes en la planta baja.
En las empresas más tecnológicas ya se está aplicando crear espacios más amplios, con menos estructuras jerárquicas y con mayor flexibilidad laboral... ¿cómo estas medidas contribuyen finalmente a un ambiente maś creativo?
Finalmnete cuando se habla de innovación se puede pensar en procesos, herramientas, etc, pero tiene un componente de casualidad. En entornos muy restringidos, como cuando se trabaja en un cubículo, no se promueve ese componente de casualidad. Por eso en algunas compañías tienen espacios abiertos o ponen desayuno en un cierto lugar, de forma que la gente se encuentre e intercambie ideas e información. Se tiene que provocar ese momento. De lo contrario, entablar una conversación casual con alguien y que surja el intercambio de ideas, es casi imposible. Por eso son necesarios estos espacios.
Usted habla que las empresas deben asegurar tener una red de talento, ¿cómo trabajan estas redes?
Es como todo lo que anteriormente he mencionado. La empresa es una empresa, pero sólo el 5% es una red, que se caracteriza porque no hay procesos ni planes. Estos espacios de innovación deben funcionar casi como una red, porque sigue siendo una empresa, pero donde el atributo fundamental es que tienen objetivos y principios. Entonces el resto de la organización, ese 90%, que habíamos mencionado debía seguir trabajando normalmente, debe encargarse de esos planes y procesos. Por eso, las empresas están comunicándose con pequeñas startups, de forma que se enteran de lo que está pasando.
¿Cómo la creatividad y la innovación pueden hacerle frente a los actuales retos empresariales?
En una gran compañía, el CEO se sabe la cotización en bolsa de memoria de las tres últimas semanas. Pero si se le pregunta por lo que aprendió de nuevo de los consumidores, no tendrá idea. Por ello, si se quiere innovar, se debe ser capaz de responder a las necesidades de los clientes. El primer gran reto es conectar a la clase ejecutiva de la empresa, no sólo con los accionistas, con quienes suelen estar conectados, sino con los clientes. De lo contrario, no podrán innovar, y esto no permitirá que se genere valor, y las acciones caerán en picada.
Cuando en una empresa deciden invertir en innovación, ¿ por dónde deben comenzar?
Primero, dedicarle un prespuesto exclusivo, como el 5%. Segundo, abrir la posibilidad a toda la empresa, con el objetivo que cualquier pueda acceder a parte de estos fondos. Por ejemplo, puede convocar a una llamada de ideas, y de todas las que se presenten seleccionar a las mejores. Es decir, que se democratice la innovación. Y tercero, nunca tenger un equipo de innovación permanente, porque los demás se sentirán discriminados.
A partir de ahí, esto será como jugar al casino. En vez de disponer de grandísimos presupuestos, es aconsejable limitar los recursos, y así pedirles que experimenten muy rápido y creen un prototipo. Pocos recursos y un testeo rápido. Creo que la abundancia de recursos va contra la innovación.
No es demasiado complicado. Porque la empresa hará con este método 10 apuestas, de las que puede que una sea exitosa. Pero en esto no se pierde, siempre que se aprenda. Se tiene que pensar que sólo se ha perdido desde el punto de vista financiero, pero se han aprendido un montón de cosas, y esto se comparte con la empresa. Y así se mejorará.
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