La inversión en innovación está en su punto más alto, ya que las empresas se están replanteando quiénes son y cómo van a operar después de la pandemia. El 78% de los directores generales a nivel mundial confirma que su negocio requiere de una reinvención. Las organizaciones están evolucionando su experiencia de cliente, identificando nuevas fuentes de ingresos, adoptando tecnologías disruptivas y transformando toda su fuerza laboral para responder a la crisis.
Sin embargo, el significado de la palabra "cambio" en el contexto empresarial se ha transformado por completo. La mayoría de los programas de transformación de hoy en día son esfuerzos de toda la empresa. No están necesariamente contenidos dentro de una función o una geografía, sino que afectan a todas las partes del negocio y a su ecosistema más amplio. Algunos ejemplos son las transformaciones digitales de la empresa, las migraciones o aceleraciones a la nube y las evoluciones de la experiencia del cliente. Así también, el cambio es rápido. El ciclo de vida desde la "definición de la necesidad de cambio" hasta la "ejecución y medición del cambio" se ha reducido drásticamente y seguirán acortándose con la creación de capacidades de cambio más profundas por parte de las organizaciones y la adopción de tecnologías inteligentes.
El cambio es, además, complejo. Los directivos ya no se ocupan de un solo programa de transformación importante a la vez. Se están embarcando en múltiples programas que afectan simultáneamente a sus procesos, formas de trabajo, arquitectura tecnológica y, en última instancia, a las experiencias de sus empleados y clientes. Secuenciar y armonizar cada uno de estos programas es una prioridad.
El cambio es humano. La pandemia ha redefinido el lado "humano" del cambio para que signifique mucho más. Hoy en día significa seguridad y bienestar físico y mental, patrocinio a todos los niveles, comprensión en tiempo real de los sentimientos de los empleados, aprendizaje acelerado o adquisición de talento e incluso despliegue potencial en futuras funciones y equipos, todo ello mientras trabajamos en un entorno híbrido. Lo que la gente espera de sus empleadores ha evolucionado significativamente.
Dirigir estas grandes, rápidas y complejas transformaciones requiere de una alineación del liderazgo a todos los niveles como nunca antes. El lado "humano" del cambio requiere comprender las implicaciones humanas de forma coherente y abordarlas de manera proactiva. En el pasado, la gestión del lado humano del cambio se consideraba a menudo responsabilidad del gerente de recursos humanos. Hoy en día, es una responsabilidad colectiva del C-Level en su conjunto.
La naturaleza dinámica de la parte humana del cambio requiere que toda la alta dirección se una de forma diferente y trabaje de manera interdependiente y cocreativa. Requiere que cada miembro de la dirección asuma la responsabilidad compartida de los resultados de las personas. Los canales de comunicación abiertos, los puntos de contacto frecuentes y un alto grado de confianza son cruciales para el éxito. Los directivos deben también explicar cómo la transformación cumple con el objetivo general de la empresa. El 63% de los trabajadores de todo el mundo espera que las organizaciones creen mejores productos y servicios que tengan un impacto positivo en la sociedad y el planeta.
Además, es clave patrocinar el aprendizaje dirigido a toda la empresa. Cualquier transformación se traducirá en un nuevo conjunto de capacidades futuras. Por ejemplo, una transformación digital requiere que la organización invierta en la tecnología adecuada, pero también que profundice en su fluidez digital y de datos en toda la fuerza laboral. Centrarse en la creación de habilidades profundas solo en la función de tecnología no creará el resultado exponencial como lo hará la elevación de la fluidez digital en cada empleado. Según un estudio reciente de Accenture, los líderes que mejoran las competencias de su personal como parte de su transformación obtienen tres veces más valor de sus programas de transformación. Los directores generales que patrocinan personalmente programas de aprendizaje dirigidos a toda la empresa son verdaderos visionarios que predican con el ejemplo.
Es fundamental, además, hacer de la cultura un factor clave. Los directores generales deben ser muy conscientes de la cultura. Cada transformación trae consigo nuevas formas de trabajar y nuevos comportamientos específicos para las personas. Un directivo consciente de sí mismo estará atento a las barreras culturales y maximizará los facilitadores culturales. Se asegurará de que las nuevas formas de trabajar alcancen los objetivos de la transformación sin erosionar los valores compartidos, las creencias e incluso los rituales que definen a la empresa.
Debemos ampliar la definición de "valor". Centrarse en el lado humano del cambio crea una nueva definición de "valor" para los directivos. Además de los argumentos financieros, el compromiso, el desarrollo y el patrocinio de las personas deben formar parte de los nuevos objetivos de "valor". La dirección debe alinearse con estos objetivos para cada fase de la transformación y compartir la responsabilidad de cumplirlos. Adoptar un enfoque basado en los datos para comprender los sentimientos de las personas, su progreso con respecto a las futuras necesidades de habilidades, sus formas de trabajo y sus niveles de compromiso en general ayudará a los ejecutivos del C-Level a dar forma y perfeccionar su agenda de transformación.
Dado que las líneas entre la vida y el trabajo se están difuminando, que los índices de agotamiento de los empleados están aumentando, que la competencia por el talento está creciendo y que la salud mental se está convirtiendo en una prioridad mundial, el lado "humano" del cambio es una prioridad a la que los directivos deben prestar atención y cumplir a la perfección.
