Todos atravesamos -y necesitamos- periodos de trabajo profundo. En este estado trabajamos con máxima concentración y enfoque por tiempos relativamente largos sin distracciones o interrupciones. Estos ciclos pueden sumar hasta horas y, es aquí, en donde realizamos la mayor cantidad de nuestro trabajo.
¿Tiene algo que ver con nuestra productividad? Ciertamente tiene una fuerte conexión. De hecho, Cal Newport (quien acuñó el término y filosofía deep working) resalta la capacidad de realizar un trabajo profundo como clave para asegurar una ventaja competitiva en el trabajo, y asegura que quienes lo consigan superarán a sus colegas en la calidad y cantidad de trabajo.
Estoy seguro que todas y todos vamos a coincidir en que este estado de trabajo es el ideal. Aún así, la mayoría trabajamos bajo lo que se conoce como residuos de tareas (task residue), en donde cambiamos de una tarea a otra y mantenemos un poco de nuestra atención en la actividad principal. Hay muchas distracciones que nos empujan a cambiar de tareas. Pueden ser sutiles, como cambiar la música o prender la luz de la habitación, hasta algo más directas, como una llamada de emergencia o una reunión a las 11AM, en donde deberíamos estar trabajando profundamente. Una reunión a las 11AM. O a las 4PM. Una reunión a cualquier hora.
También estoy seguro que entre el 40% y 70% de nuestro día de trabajo lo gastamos en reuniones. Este escenario se hizo aún más preocupante por efectos de la pandemia. Un estudio realizado recientemente por Reclaim, en donde se analizó datos de más de 15.000 profesionales, evidenció que hay un aumento del 500% en reuniones 1-a-1. Un efecto devastador para las empresas.
Si bien ese comportamiento es lógico, pues las reuniones de pasillo o las charlas de 5 minutos para solucionar algo leve se trasladaron a Zoom, hace también evidente nuestra nula capacidad de trabajar asíncronamente. Y si soy audaz, hasta nuestra falta de confianza en los equipos de trabajo y cuánto nos cuesta delegar. El panorama no es alentador. Hasta antes de la pandemia, un trabajador promedio invertía aproximadamente 14,2 horas en reuniones a la semana. Hoy son 21,5 horas. Eso es más de la mitad del tiempo por el que nos contratan. Y lo peor: Mucho de la otra mitad lo pasamos en modo “residuos de tareas”.
Es doloroso, pero nuestra productividad es ínfima. Y le está costando a las empresas cientos o miles de millones de dólares al año en nuestra región. El diagnóstico es preocupante. ¿Cómo lo solucionamos? Las posibles respuestas no descansan en los departamentos de Talento Humano. Ni siquiera en productos de tecnología controladores como Time Doctor o similares. La respuesta no es el control. Es la confianza y la capacitación.
Son las y los líderes de las compañías (sin importar su tamaño), quienes deben idear soluciones. Pero ningún cambio es posible bajo la exigencia o la inercia. El primer paso es tomar conciencia de que la “reunionitis” va más allá de obligarte a terminar tu jornada dos horas más tarde. Sus efectos son económicos y atacan la calidad de vida de todas y todos.
Por eso, terminarla debería ser una política de toda empresa, Y, a través de la confianza de accionistas y gerentes, empoderar a que los líderes de equipo creen experimentos, los pongan a prueba y compartan con la organización sus hallazgos y buenas prácticas.
¿Pero deberían estos líderes esperar a la voluntad del c-level?
Claro que no. Creo que hay suficientes motivaciones para evitar las reuniones poco productivas como para esperar cambios burocráticos. Las herramientas y el conocimiento están a nuestra disposición. Podrían, por ejemplo, crear acuerdos de equipo para evitar reuniones en días específicos de la semana. También podrían adoptar un framework de trabajo ágil como Scrum, en donde las reuniones son eventos preestablecidos que tienen pasos bien definidos para evitar la pérdida de tiempo, como el daily. O explorar otras alternativas como Learny Teams.
Inclusive a nivel personal se pueden hacer cambios. Quiero compartirles la política de reuniones de Naval Ravikant, inversionista de marcas como Uber, Twitter, Notion y Wish, y que envié en una de las últimas ediciones de mi newsletter de negocios.
Política de reuniones de Naval Ravikant.
Si bien la expectativa mundial era la de un retorno masivo a las oficinas cuando la pandemia haya finalizado (o esté por finalizar), es un escenario que no creo que vaya a suceder. Omicron fue una cepa que reactivó prohibiciones en casi todos los países del mundo y nos demostró que cuando el fin parece cerca, aún está lejos. Y mientras haya más sepas a futuro (que las habrá), el trabajo remoto se acentuará aún más.
Nicholas Bloom, profesor de economía en la Universidad de Stanford es claro: “La fecha de regreso a la oficina ha muerto”. Eso significa que el uso del tiempo de trabajo está en control directo de los empleados, quienes deberían decidir si invertirlo en 3 reuniones sin sentido al día o intentar llegar a trabajar en un estado profundo de concentración, elevando su productividad. Eso, a menos que su jefe cree otra reunión en el calendario…
