Alejandra García, en su blog en medium, escribe una crítica a algo que viene pasando en muchas organizaciones sobre la parte “cosmética” y “superficial” de la agilidad.

Desde mi mirada existen tres tipos de transformaciones disfuncionales que veo hasta el momento en el mercado:

1) Transformaciones con "celulitis"

En este tipo de transformación se crean “células” y tribus de forma desenfrenada, sin principios alineados de diseño organizacional ni outcomes claros y conectados al negocio. Muchas de estas empresas se la pasan intentando que esos equipos empiecen a entregar valor real y a veces nunca lo consiguen. Todo esto sumado a la contratación de un ejército de agile coaches y scrum masters que en muchos casos podrían ser muchos menos.

Este tipo de transformaciones olvidan que la organización es un sistema adaptativo complejo en el que existe alta incertidumbre sobre el impacto de un cambio y por ende la mejor manera de generar una transformación sostenible es de menos a más. ¿Por qué? Porque ante escenarios de alta incertidumbre es mejor ir en tramos cortos y testeando nuestras hipótesis de solución ¿Algo irónico que sea un principio de la agilidad no?

Algo que sumo como una razón para no hacer esto, es que muchas empresas están tan fraccionadas en silos que es casi imposible identificar los flujos de valor sólo con un diagnóstico. Lo mejor es descubrirlos e ir generando  equipos orientados por lo que diga la “evidencia” y no por lo que diga la “gerencia”. Los flujos de valor son finalmente esas carreteras que conectan desde la necesidad del cliente hasta la satisfacción pasando por todas las áreas, la agilidad en su esencia propone acelerar flujos de valor.

2) Transformaciones superficiales

Transformaciones usualmente “culturales” llenas de sombreritos y globos para hacer "sentir" que se rompe la jerarquía por ejemplo. Empresas que se la pasan armando workshops de "Design Thinking" para resolver desafíos que muchas veces no son prioridad del negocio y otras veces no generan ni un prototipo. Todo queda en post-its (sean físicos o virtuales). Se invierten miles de dólares sin tocar temas cruciales sobre cómo se toman las decisiones, procesos de negocio o cómo se mide el éxito de las personas en la organización.

3) Transformaciones “si, pero no me toques”

Transformaciones que piensan que se pueden hacer sólo a nivel de equipos y ejecución sin "tocar" al C-level. Si una transformación no incomoda a los líderes no es transformación. Comprendo que no es nada fácil, una de las cosas más desafiantes para un consultor o agente transformador es lograr que los líderes sean vulnerables con uno y den espacio a conversaciones en la que aceptan sus brechas de liderazgo. Esto no es nada fácil.

Lo interesante es que esto no se consigue con muchas ppts y frameworks llenos de canvas, esto se consigue con humildad, conexión humana y horas de vuelo que te permitan empatizar y poder desafiar a esos líderes en sus contradicciones diarias. Ayuda también saber de coaching definitivamente pero no es determinante.

Conclusión

El ser humano ha buscado mejores formas de organizarse desde épocas milenarias. Nos toca vivir una cuarta revolución industrial que implica también un cambio profundo en cómo nos lideramos, organizamos y operamos. Lograr esta fluidez organizacional es el santo grial de nuestra era.

No existe manera de sumar esta nueva capacidad organizacional si no somos conscientes de que implica ser más humanos, escuchar  como nunca antes al cliente así como al colaborador y diseñar un camino  de transformación orientado al propósito. No  caigamos en recetas ni fórmulas, tal vez hace unos años con una menor incertidumbre podrían generar resultados, pero hoy, más que nunca, cada empresa debe transitar su camino del héroe. Con valentía y sabiendo que finalmente se trata de lo mismo, resolver necesidades humanas.