El servicio se realiza en Chile y permite asesorar a quienes asumen este cargo. No hay que olvidar que un gerente general debe ser buen planificador, negociador, gestor del talento humano y hábil en la toma de decisiones.

Los primeros 100 días en un nuevo cargo son un verdadero reto. Así lo han asegurado especialistas en el tema que dicen que este tiempo es un termómetro de la futura actuación de un jefe y que tiene un gran impacto en los meses posteriores.

Puede que este desafío sea aún mayor para quienes son jefes primerizos, pero ¿qué pasa cuando se asume una gerencia general? Se supone que la persona que es promovida a este puesto debe cumplir con una serie de requisitos, y quizá es un poco más complicado para aquellos que vienen de gerencias específicas.

Rosalinda Villalva, de Consultoría Gerencial, dice que el gerente general “tiene que ser un buen planificador, negociador, gestor del talento humano y hábil en la toma de decisiones. Un profesional que no se concentre tanto en los procesos y el control para poner más atención a lo estratégico”. Por esto mismo, sus características de líder tienen que ser evidentes y sobre todo un practicante de la buena comunicación y el trabajo en equipo.

Se trata de una serie de características que se necesitan para ser capaz, principalmente, de planificar en base a objetivos claros y medibles, que señalen las pautas a seguir para obtener resultados esperados. Esto por un lado, pero Villalva también refiere sobre otro reto, el de “lograr a través de la buena comunicación y prácticas gerenciales, conformar un buen equipo de trabajo con sus demás gerentes o jefaturas”.

Porque “el nuevo gerente debe trabajar para generar confianza no sólo para quienes conforman su nivel de reporte, el directorio y los accionistas, sino también hacia sus colaboradores”, dice Villalva.

Pero dada la complejidad de estos primeros días de prueba, sumado a que no siempre se tiene pleno conocimiento de todas las áreas, varios gerentes generales primerizos han optado por pedir asesoría externa.

Sebastián Reyes, director de DNA Management Solutions, comenta que en la consultora existe el servicio “Shadow Board”, que tiene el objetivo de ayudar al gerente general de forma anónima a administrar la agenda de trabajo de su equipo, temas críticos y atender las diferentes áreas. El aspecto confidencial del servicio, aunque es opcional, es de gran ayuda, pues no siempre los gerentes generales quieren que se sepa en la empresa que están recibiendo apoyo externo.

Si bien se puede acercar cualquier gerente general, de una multinacional o de una empresa más pequeña, Reyes dice que son estos últimos quienes tienen más necesidad, porque las grandes compañías tienen una agenda más definida que facilita el proceso. En las firmas de menor tamaño, en cambio, con menos disciplina operacional, establecer estas disciplinas ayuda al gerente a que se pueda sentar cómodo en la silla y sea capaz de dialogar con su gerente de finanzas, por ejemplo, lo que ptambién podría pasar con los encargados de otras áreas.

El método de trabajo, dice Reyes, puede durar alrededor de dos meses, pero siempre depende de cada caso. Durante el programa se realiza un diagnóstico que contempla cuatro áreas: habilidades de diagnóstico; disciplina operacional de la organización; impacto de flujo comercial en gestión financiera (flujo de caja, estado de resultados y balance); y estilo de liderazgo.

A esto se uma una evaluación de desempeño en 360°, que si no se tiene se le pide hacer una. “Intentamos también entender la agenda crítica del negocio, porque esta cambia de acuerdo a la empresas”, dice Reyes.

El trabajo culmina con la construcción de un Plan de Desarrollo Personal, el cual cubre las cuatro áreas previamente evaluadas.

A la hora de hacer una análisis de los principales errores que se han visto de parte de las empresas, luego de la experiencia detrás de este programa, Reyes dice que son dos cosas: asimetrías en definción del área de ventas y la falta de disciplina operacional. Porque en este último tema las compañías carecen de un sistema de presupuesto para operar, y que tiene probablemente conexión directa entre el flujo y el stock de productos. “Les ayudamos a establecer disciplina comercial”.

El interés es creciente, dice Reyes, pero varios de los que solicitan este servicio llegan creyendo que requieren de un coaching en liderazgo, pero Reyes dice que ese no es el problema, sino más bien que no siempre tienen un modelo operacional, entonces los conflictos se le aparecen porque no saben que deben ejecutar esto.

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