Karsten Jonsen es investigador invitado de la escuela de negocios suiza IMD.
Los equipos poseen inteligencia, al igual que las personas. Pero el factor de inteligencia de los grupos humanos no es simplemente el promedio de sus miembros, de hecho, prácticamente no tiene nada que ver. Los investigadores han determinado una forma de calcular el IQ de su equipo y lo que se necesita para lograrlo.1 No se trata de una ciencia exacta y obtenerlo es incluso gratis. Entonces, ¿para qué sirve esto en los negocios?
¿Qué es la inteligencia del equipo?
Como individuos, la inteligencia define nuestra capacidad de pensamiento abstracto, razonamiento, aprendizaje, planeación y solución rápida de los problemas. En esencia, caracteriza nuestra capacidad de lidiar con la complejidad cognitiva2, una cualidad indispensable para los administradores de hoy en día. Según se aplique a los equipos, la inteligencia se describe como la habilidad de un grupo de individuos de enfrentarse y gestionar situaciones complejas y no rutinarias en conjunto. Los equipos inteligentes pueden funcionar mejor con sus miembros más experimentados.
¿Cómo alcanzar un elevado IQ de equipo?
Es bien sabido que para que los equipos funcionen y actúen a su máximo nivel, deben enfocarse en la estructura, procesos, líderes y el apoyo y contexto organizacional correctos3.
Sin embargo, lo que la investigación nos dicta ahora es que la inteligencia colectiva en los equipos puede conllevar a un desempeño con mejores características. Tenemos evidencia que, hablando por turnos con miembros de equipos, la proporción de mujeres en un equipo así como la sensibilidad social, son elementos que conducen a una inteligencia de equipo más elevada. Veamos con detenimiento cada uno de estos elementos.
Hablar por turno no es tan fácil como suena. Las investigaciones demuestran que la gente en el poder, en especial los hombres, hablan e interrumpen las conversaciones mucho más. Por ello, en los equipos que poseen poca seguridad psicológica o donde el gerente no motiva a todos a compartir sus ideas, la minoría dominante monopolizará la conversación, poniendo en riesgo la inteligencia y finalmente, el desempeño del equipo.
Cuando hablamos de la proporción de mujeres en el equipo, sabemos por la teoría del Token, que se requiere de un mínimo del 20-30% de cualquier minoría dada para cambiar la dinámica de los grupos de trabajo. Las mujeres usan, al menos hasta un punto, diferentes estilos de trabajo y comunicación, que son a menudo más sociales y comunales. Con más mujeres dentro del equipo, el IQ colectivo aumenta, no necesariamente porque las mujeres sean más inteligentes (aunque algunas tal vez sí lo sean), más bien debido a los diferentes procesos que generan y nutren.
El tercer elemento, la sensibilidad social, es tal vez, el más importante de todos. También está correlacionado con el número de mujeres en el equipo, debido a que ellas, en promedio, usan más esta sensibilidad. En pocas palabras, la sensibilidad social es la capacidad de codificar las pistas no verbales y leer las emociones de los demás, algo que las personas empáticas4, regularmente saben hacer bastante bien. Esto podría ser, por ejemplo, reconocer las expresiones faciales que dicen “no estoy de acuerdo con eso” y la reacción que conlleva.
¿Qué puede hacer usted como administrador?
Como líder del equipo, todas las reglas básicas del liderazgo de equipo, incluyendo la creación de una visión integral y un ambiente de confianza, siguen siendo la base de todo. Lo único que necesita agregar a esta “caja de herramientas” de habilidades de liderazgo, si es que desea que la inteligencia del equipo prospere, es lo siguiente:
a) Asegúrese de que la composición de géneros sea diversa. En cualquier caso, los equipos diversos poseen el potencial de funcionar mejor que los equipos homogéneos cuando se dirigen adecuadamente, especialmente cuando las funciones requeridas son complejas y no rutinarias.
b) Cree un entorno en donde la gente pueda hablar abiertamente (por supuesto, con límites razonables) y participe activamente en las discusiones y juntas. Puede facilitar esto indicando a la gente a que “hable por turnos” y restrinja las fuerzas más dominantes. Esté constantemente atento a las señales de los indicios no verbales que la gente demuestre. El silencio es una “herramienta” clásica que a menudo no nos gusta en las culturas occidentales. Unos pocos segundos de silencio pueden ser una invitación en [algunas] personas asiáticas para contribuir con iniciativa.
c) Practique la sensibilidad social y la empatía. Aunque no todos nacemos con ella, podemos aprender a aumentar nuestro nivel de sensibilidad al convertirla en un objetivo de liderazgo dedicado, en ocasiones ayudado por capacitación y orientación.
¿Es más difícil en los equipos virtuales?
Hoy en día, mucha gente trabaja en condiciones virtuales, así que vale la pena considerar cómo estas recomendaciones influyen en la inteligencia del equipo cuando los miembros se encuentran dispersos en diferentes locaciones.
Existen razones para pensar que el IQ del equipo puede funcionar mejor o igual en condiciones virtuales. Dependiendo de la riqueza de los medios usados para las juntas virtuales y otras comunicaciones dentro del equipo, el lenguaje corporal y las expresiones faciales son más difíciles de leer y la sensibilidad social requieren de mayor intuición. Sin embargo, hablar por turnos se vuelve más fácil cuando las apariencias físicas importan menos y le gente suele expresar sus opiniones más libremente en línea que cara a cara. Debido a que las pistas de estatus son menos visibles, el mérito supera al carisma en condiciones virtuales. Una apariencia física imponente o una ‘personalidad encantadora’ pueden permitir a un individuo dominar una junta cara a cara, pero en condiciones virtuales, estás cualidades quedan neutralizadas, permitiendo así a los participantes desarrollarse con base en los logros y habilidades que aportan al equipo5.
Con todo esto en mente, su equipo puede aumentar su inteligencia colectiva y probablemente, aproveche los complejos retos de la globalización. Vemos con mucha frecuencia que el potencial de algunos equipos se desperdicia. Los procesos en equipo y la cultura son la clave del éxito. Finalmente, de lo que se trata es de identificar las competencias para adoptar las diferencias en lugar de simplemente, tolerarlas.
[1] Woolley, A.W. et al. (2010). Evidence for a collective intelligence factor in the performance of human groups. Science (330) Octubre.
[2] Gottfredson, L. (1998). The General Intelligence Factor. Scientific American Presents 9 (4): 24–29 http://www.udel.edu/educ/gottfredson/reprints/1998generalintelligencefac...
[3] Consulte, por ejemplo, J. Hackman’s: www.leadingteams.org
[4] Women are more empathetic than men, on average. Consulte Baron-Cohen, S. (2003). The Essential Difference, Penguin Books
[5] Para más información acerca de equipos virtuales, consulte el capítulo por Jonsen, Maznevski & Davison (próximamente) que aparecerá en el Manual de investigaciones en administración de recursos humanos internacionales (2da. ed.) Edward Elgar Publications
