Por Dan Ariely, prof. de la Fuqua School of Business, Duke University. Autor de los best-sellers Predictably Irrational y The Upside of Irrationality.

Hace unos meses una de mis ex estudiantes, quien trabajaba a la sazón para una gran compañía de software, me pidió visitarla y pasar un tiempo entre ella y su equipo de trabajo. 

Mi estudiante y su equipo habían trabajado muy arduamente por dos años en una innovación que ellos creían era la mejor y más novedosa idea en el “mundo de la computación”. Trabajaron duro y estaban llenos de esperanza, pero justo antes de mi llegada a sus oficinas, el CEO estudió el proyecto y lo canceló. 

Entonces, ahí estaba yo sentado entre gente muy creativa pero completamente desinflada. Les pregunté: “¿Cuántos de ustedes han empezado a llegar tarde luego de que les cerraron el proyecto?” Todos levantaron la mano. Volví a preguntar: ¿Y cuántos se están marchando más temprano a casa? Nuevamente, todas las manos arriba. Y les hice aún una última pregunta: ¿Cuántos de ustedes sienten que a partir de ahora quizás van a maquillar algo sus gastos en la empresa? En este caso, no hubo respuestas, pero sí se insinuaron sonrisas. 

Ahora bien, es posible que el proyecto realmente no fuera tan bueno, o que no se ajustara a la dirección estratégica de la compañía, lo cual implicaría que su cancelación fue la decisión correcta. Pero, incluso si este es el caso, podemos reflexionar sobre si existen maneras distintas de cancelar un proyecto, y si algunos modos de cancelar proyectos pueden endulzar el golpe de forma tal que los miembros del equipo se mantengan interesados en el trabajo. Entonces llevé esta pregunta al equipo de creativos high-tech y ellos me propusieron algunas sugerencias interesantes:

1. El CEO pudo haberles pedido presentar el proyecto enfrente de la compañía entera. Esa presentación habría mostrado el proceso seguido por el equipo y las especificaciones del producto final. Esto habría permitido a todo el mundo en la compañía entender y, ojalá, apreciar el duro trabajo que ellos habían hecho, con lo cual el equipo se habría sentido al menos reconocido. 

2. Los pasos que el equipo siguió en el proceso de desarrollo pudieron haber sido analizados y comparados, a fin de determinar una pauta que podría ayudar a otros equipos en el desarrollo de nuevos productos. De esta forma, ellos no sentirían que trabajaron en vano y que desperdiciaron esfuerzos. 

3. El CEO pudo haber llegado más lejos y permitir al equipo construir algunos prototipos de prueba, dejarlos experimentar con la tecnología a un nivel más profundo (lo cual también habría resultado en una idea más acabada y precisa sobre la utilidad de la tecnología). 

4. También se le pudo pedir al equipo reorientar sus esfuerzos con tal de encontrar maneras de combinar o integrar partes de su nueva tecnología con otros productos sobre los cuales la compañía estaba trabajando. Así el producto no moriría, sería como si porciones de su ADN hubieran sobrevivido. 

Estas fueron solamente algunas de las ideas expuestas por el equipo, y por supuesto habrá muchas otras vías posibles con las cuales la administración habría estimulado su moral, o por lo menos no la hubiera demolido. 

Naturalmente, muchas de estas acciones para estimular o mantener alta la moral de un equipo requieren algún tipo de inversión de tiempo y dinero. El CEO muy probablemente pensó en sus empleados como ratas en madriguera más que como gente inspirada por dar sentido a sus actos. Y por eso, él no vio ninguna necesidad de tener en consideración sus motivaciones. Pero si él hubiera comprendido la importancia que tienen la inspiración y el sentido de una acción en el ambiente laboral, quizás habría decidido tomar uno de estos caminos, e invertir algo de dinero en el proceso para mantener sus empleados motivados. 

Después escuché que los miembros principales de ese equipo dejaron la compañía. Tal vez esta es el tipo de lección que se paga cara, pero que un CEO necesita. Pero también es probable que él se convenza a sí mismo de que tenía la razón y fueron ellos quienes actuaron equivocada e inmaduramente.

En Duke University, llevamos a cabo experimentos relacionados con los "sentimientos de significado” en el trabajo, y hemos encontrado que este CEO en particular no es único en su especie, aunque ciertamente él se mostró más extremista que muchos otros. 

La pregunta para los managers y CEOs debería ser: “¿Cómo podemos estimular sentimientos de 'acción con sentido' entre los que nos rodean?” Y si no se puede estimularlos, al menos no destruirlos.