Por Preston Bottger y Jean-Louis Barsoux, de IMD.

Hace 30 años, Abraham Zaleznik introdujo la diferenciación influyente entre los líderes y los gerentes, argumentado que se trataban de dos tipos diferentes de personas, con diferentes personalidades, actitudes y metas.[i]

Alentados por los escritos de luminarias como Bennis y Kotter, el contraste se abrió camino en lo profundo de la conciencia de los ejecutivos en todo el mundo; y sigue apareciendo regularmente como una pregunta en los programas de desarrollo ejecutivo.

Aunque superficialmente la dicotomía sirve a un propósito útil, es una forma más confusa que ilustrativa de ver el trabajo de un ejecutivo. Contrastar los conceptos de administración o gerencia y de los líderes es un ejercicio intelectual que termina menguando a ambos.

La administración, según nos dieron, está asociada con “controlar y resolver problemas”, mientras que el liderazgo se dedica a “motivar e inspirar”. Se dice que los gerentes están para “administrar y mantener” mientras que los líderes deben “innovar y desarrollar”. A los gerentes se les pregunta “cómo y cuándo” mientras que a los líderes se les pregunta “qué y por qué.”

El punto crucial de la diferenciación es que la gerencia es transaccional y encaminada al estado estable mientras que el liderazgo es de transformación y enfocado al cambio. El papel de los “gerentes o administradores” está confinado a las tareas aparentemente aburridas e insignificantes de obtener resultados dentro de los modelos de negocios actuales. El papel de los “líderes”, por otro lado, se centra en la misión heroica de crear nuevos modelos de negocios.

Este crudo contraste alimenta la idea de que usted es un líder o un gerente. A partir de las descripciones anteriores, a los ejecutivos se les sembró la duda sobre que aspiraciones deben seguir. La administración queda relegada a un rol pasivo. Para describir a alguien como “gerente” casi siempre se dice que es una persona falta de determinación e imaginación.

Incluso, un “gerente” es en realidad una categoría ocupacional como “ingeniero” o “contador.” Al restar importancia a la “gerencia”, se desvía la atención de la necesidad de organizar y ejecutar al detalle. De hecho, muchos de los problemas expuestos por la actual crisis económica pueden rastrearse hasta la deficiencia de los sistemas: administrar el riesgo, garantizar la diligencia debida, dar prioridad a los proyectos no sólo en el sector de servicios financieros, sino en las compañías de manufactura y servicios. Lo que metió a muchas empresas en problemas no fue la falta de visión o facultades de la alta dirección sino la insuficiencia de poder de organización.

Además de denigrar a la gerencia, el contraste revela también las responsabilidades del liderazgo, reduciéndolo a la meta de transformar o crear algo nuevo. Pero antes de que un “líder” obtenga la suficiente credibilidad y disposición para transformar, él o ella deberán demostrar competencia en el manejo de las operaciones actuales y garantizar mejoras al sistema, cumpliendo con lo básico. Primero, tienes que hacer que los trenes salgan a tiempo en el sistema existente y posteriormente, debes mejorar ese mismo sistema. Sólo después de haber logrado esos dos pasos, puedes intentar llevar a la gente a otros lugares.

La discrepancia de la diferenciación

El diferenciar a los líderes de los gerentes en realidad motiva a los ejecutivos a pensar por sí mismos – y por otros – en esos términos exclusivos mutuamente. Pero pregunte a cualquier CEO lo que se espera de los ejecutivos ambiciosos y la respuesta será ¡ambos! La capacidad de organizar bien las cosas es crucial – y raro – de hecho, exactamente igual de raro que tener la habilidad de inspirar y cambiar.

Poniendo el problema como “gerentes vs. líderes” se vuelve en un tema que distrae a los ejecutivos mientras se estacionan en su rol y responsabilidades y eligen dónde enfocar sus energías.

Preguntar si la gerencia y el liderazgo son diferentes, distraen al ejecutivo de concentrarse en lidiar y responder mejores preguntas: “¿Qué puedo hacer para agregar valor en áreas donde hace falta? ¿Cuál es la contribución que yo puedo hacer, que no se ha implementado y que debería hacerse?”

Los ejecutivos efectivos nos dicen que no preguntan si son líderes o gerentes. Ellos se enfocan en preguntas específicas de diagnóstico. Todos los días de la semana, cuando cruzan una puerta, cuando están al teléfono o en una junta, se preguntan a sí mismos: ¿qué cosas nuevas puedo agregar, qué aspectos puedo ampliar y qué cosas definitivamente tengo que eliminar?

Y aún más, los ejecutivos efectivos preguntan la mejor forma de involucrar a su gente en una misión inspiradora que represente el modelo del negocio. ¿Qué estructura y procesos se requiere para la ejecución? ¿Y cuáles son las comunicaciones estratégicas requeridas para conservar un sentido de motivación, dirección y enfoque?

Estas son preguntas mucho más productivas que “¿soy un líder o soy un administrador?” Esa preocupación pudiera haber tenido validez en el contexto de los años 70, al tratar de despertar a los conformistas ejecutivos de los EUA ante la amenaza latente de la competencia japonesa. Pero el problema entre líderes y administradores lleva mucho tiempo y se ha gastado mucho en él. Muchos ejecutivos siguen encerrados con la idea equivocada y que ha influido en su manera de pensar de forma no productiva. Es momento de que los ejecutivos olviden esta falsa dicotomía y quede desterrada de por vida.

[i] Zaleznik, A. (1977) “Managers and leaders: Are they different?” Harvard Business Review, Mayo - Junio, 67-78.