Costos dinámicos, dependientes del éxito del negocio del cliente o simplemente adaptados a los servicios que se utilizan: las dinámicas de tarificación y los modelos de negocio están cambiando de forma importante en los últimos años y quedarse atrás puede ser caro y peligroso.
Boston Consulting Group. Crecimiento lento, pérdida del momentum, e incluso una crisis de adultez: los servicios TI está mostrando todos los signos de una industria en maduración.
Para muchos proveedores, las dinámicas competitivas se han vuelto las peores posibles, comiéndose las ganancias y haciendo demasiado fácil a los clientes renegociar sus contratos: esto es, exigir más beneficios o simplemente terminarlos y marcharse a la competencia. Muchas operaciones eficientes que se esperaban no se han materializado. Grandes cambios tecnológicos -como la nube- están haciendo que algunos procesos establecidos parezcan prehistóricos. Lo que una vez fue un fructífero acuerdo entre proveedores y clientes se ha vuelto, en numerosos casos, algo cada vez más árido. Y como en cualquier relación complicada, todos los involucrados están haciendo la misma pregunta, ¿A donde vamos ahora?
Para asegurarse, las compañías de servicios TI pueden tomar algunos pasos ya comprobados para aliviar la carga. Pueden reducir la complejidad, abrazar la automatización, y asegurar la estandarización. Pueden volverse expertos en procesos de excelencia para que las cosas se realicen bien al primer intento. Y también pueden adoptar operaciones impulsadas por métricas, para que los resultados sean fáciles de cuantificar. Todas estas palancas deben accionarse.
Pero los proveedores no deberían detenerse ahí. En cambio, deberían construir sobre estas mejoras y llevar sus negocios y expectativas al próximo nivel, transformando completamente su modelo de negocios.
Actualmente, el tradicional modelo "tu error, tu pérdida" para los servicios TI está tan establecido que es raro ver una desviación. Pero las formas tradicionales calzan de mala manera con las nuevas realidades de la industria. Tarificar en base a aspectos técnicos, como el número de servidores manejados o el total de terabytes de almacenamiento proveídos, le da a los proveedores poco incentivo para invertir en tecnologías que incremente la eficiencia como virtualización y sistemas de provisionamiento end-to-end.
Los modelos tradicionales también fallan la hora de dar una estructura variable de costos que esté mejor optimizada para el clima económico; en cambio, los clientes pagan lo mismo ya sea que su negocio esté avanzando lento o estallando en éxito.
Pero si la tarificación estuviera basada en el lado del negocio del cliente, estos problemas podrían solucionarse. Los clientes verían que sus costos de TI se alínean con su desempeño, y conseguirían mejores procesos también, dado que un proveedor que ya no está siendo pagado por el terabyte o el servidor tiene un incentivo para hacer el trabajo tan eficiente como se pueda.
En este punto, estamos viendo el primer paso hacia este nuevo modelo de negocios. Las ofertas basadas en la nube, como Amazon Web Services (AWS), ofrecen tipos de pago basados en utilidad para almacenamiento, hosting de bases de dato, y otros servicios centrados en la infraestructura. Darle a los clientes la habilidad para escalar tanto la capacidad como los costos de acuerdo a sus necesidades ha probado ser una atractiva proposición de valor. Se estima que AWS es un negocio de US$1.500 millones anuales, un monto que la pone muy cerca del top 25 en los outsurcers de data centers.
Hay un mensaje en ese éxito: Mientras el modelo de Amazon trabaja bien con la infraestructura de servicios, no tiene por qué detenerse ahí. Los provedores de servicios TI pueden aprender desde ese punto, construir sobre él, y otorgar una proposición de valor similar a clientes que tercerizan aplicaciones de negocios complejas. La clave es transformar precios comunmente fijos en variables, un proceso llamado variabilización.
Crear un nuevo modelo de negocios nunca es una tarea fácil, pero transformar uno que ha estado establecido por tanto tiempo es un reto mucho más exigente. Aún así vemos un camino paso a paso que puede llevar a la industria de TI a cumplir su cometido. Siguiendo las siguientes recomendaciones, los proveedores no sólo pueden derribar los desafíos que enfrenta, sino que también pueden construir una fundación que asegure el éxito tanto para ellos como para sus clientes.
Paso 1: Entender el negocio del cliente, especialmente su data
Lo primero que los proveedores necesitan es eliminar todas las preguntas que han preguntado en el pasado al comienzo de un compromiso de negocios y dibujar una nueva lista. No es sorpresa que las compañías de TI pregunten principalmente sobre TI. ¿Cuándo data centers posee la empresa?, ¿dónde están localizados?, ¿cuáles son las principales aplicaciones?, ¿en qué ambientes se ejecutan? Pero también deberían estar preguntando cosas relacionadas con factores que determinen el éxito para el cliente. ¿Qué actividades producen los ingresos?, ¿qué procesos las soportan?, ¿qué información es usada para seguir los resultados críticos? En resumen, los proveedores no deberían siguiera comenzar una relación con sus clientes antes de entender de forma amplia de qué se trata su negocio, cómo se despliega, y cómo puede ser medido.
Al preguntar y responder estas preguntas, los proveedores serán capaces de ver cómo los procesos pueden ser moldeados para alcanzar los objetivos de negocio de sus clientes, cómo pueden ser alineados con los ingresos, y cómo pueden ser integrados y agrupados para comprometer más a los clientes con los proveedores. Esta aproximación permite a las compañías de TI concentrarse mucho más en la efectividad y calidad de sus servicios a la vez que se resuelve el tema de la tarificación por el éxito conjunto de las empresas.
Paso 2: Definir motores de negocio importantes
Normalmente hay un link directo entre los servicios tercerizados y el desempeño del negocio, haciendo relativamente fácil definir los principales motores de las compañías. Para administrar el CRM de un carrier inalámbrico, el motor de negocios serían los números de suscriptores, para sistemas de manufactura serían el número de unidades producidas.
Las aplicaciones que permitan, pero no directamente soporten, procesos de negocios (como inteligencia de negocios o data warehousing) presentarán un mayor desafío. Una aproximación que recomendamos es agrupar aquellas capacidades en los precios de transacciones que se encuentren al centro del negocio; esto requiere un desarrollo en business intelligence, por ejemplo, cuando se definen las tarifas por un servicio que está claramente unido al desempeño de la compañía.
El motor del negocio debería ser lo suficientemente simple para que el cliente puede ver el beneficio del modelo. Si es muy complejo podría oscurecer la proposición de valor. De hecho, los mejores impulsores del negocio no sólo son rastreables con poco esfuerzo pero también se alinean con lo que el cliente está rastreando en general.
Paso 3: Repensar los valores
Los motores correctos le darán a los proveedores una medida para alinear los costos de TI de los clientes con su desempeño. Pero los proveedores aún necesitarán ponerle un precio a esa medida. ¿Cuánto, por ejemplo, deberían cargar por una reserva en una aerolínea?, ¿o por un suscriptor de servicios inalámbricos?
Primero, los proveedores necesitan dividir el servicio que están ofreciendo en capas, esto es, todos los componentes individuales que lo hacen posible. Por una reservación de aerolínea esto podría ser mainframe, red, almacenamiento, mantenimiento de aplicaciones, y soporte. El costo de cada componente debería agregarse, y entonces realizar un correlato al motor del negocio. Una aproximación es usar información histórica del cliente, como el número de reservaciones hechos en los años anteriores, para tener una idea de cómo los costos se han manejado en el pasado.
Paso 4: Optimizar el modelo de entrega
Mientras el modelo de negocios transformado le da a los clientes una estructura de costo variable, también implica que los proveedores tendrán que enfrentarse a dificultades a nivel de capacidad. Estas pueden suavizarse construyendo un despliegue multienant, que ayudaría a balancear la carga y mantener a los ingresos fluyendo.
Los proveedores también necesitarán administrar su propia cadena de suplementos y su modelo operativo. Por ejemplo, desarrollando contratos basados en el uso o soporte, los proveedores pueden imitar el perfil de riesgo de sus ingresos en su propia estructura de costos. De esta forma, cuando el negocio se relentice los costos bajan tal y como harán para los clientes.
Finalmente, es importante establecer un proceso de mejora contínua para optimizar el modelo de entrega de servicio. Las nuevas tecnologías deberían ser integradas cada vez que puedan aumentar la eficiencia o cortar costos. La colaboración con los clientes debería incentivarse. Esto ayudará a crear más y más rápidas formas de completar el trabajo y ayudar a mejorar las relaciones.
Una victoria para todos
Quizás el aspecto más interesante del nuevom odelo de negocios es que es una victoria para todos los actores. Los proveedores terminan con servicios más comprometidos y de los que no es tan fácil salirse, y con márgenes de ganancias potenciales mayores. Los clientes obtienen más eficiencia en TI de la que han deseado alguna vez, más servicios customizados, y tarifas que se alínean mucho más cercanamente con cómo su negocio se está desempeñando. Los usuarios a los que da servicio el cliente también se benefician, ya que procesos más eficientes e integrados deberían entregar mejores (y más rápidos) resultados, y una experiencia general mejorada.
Los proveedores de servicios de TI pueden estar enfrentando desafios, pero un modelo de negocios transformado puede capacitarlos para encontrar oportunidades y reiniciar un crecimiento sostenible. Es un camino que pueden (y deberían) comenzar hoy mismo.
