La profesora del IESE, experta en conciliar trabajo y familia, analiza cómo la flexibilidad de horarios ayuda en los resultados de las compañías, a través de la medición de lo que denomina como "familiarmente responsable".

Nuria Chinchilla es profesora del Departamento “Dirección de Personas en las
Organizaciones” y Directora del Centro Internacional Trabajo y Familia
del IESE Business School, de España.

Esta semana de Navidad, conversamos con ella para entender un poco más la importancia de conciliar la familia y el trabajo, materia que la experta estudia hace ya más de diez años.

¿Cuál es la importancia de que los trabajadores tengan beneficios en las empresas como la flexibilidad de horarios?

A nivel social es básico, porque si no hay tiempo ni energía para construir familia, eso trae rupturas, lo que tiene un coste demográfico, produce por ejemplo fracaso escolar, adicción a la droga, etc. 

Desde el punto de vista empresarial también hay un coste enorme cuando tú no tienes horarios flexibles, hay que atraer y fidelizar el talento, desarrollar el capital humano de la empresa.

Tienes que tomar en cuenta que los trabajadores son personas completas, tienen responsabilidades familiares y sociales. Cuando por culpa del trabajo no pueden cumplir con éstas, tampoco vana dar el máximo dentro de la propia empresa.

¿Y cuáles son los síntomas de este problema?

Los trabajadores tienen menos capacidad de ser creativos porque están cansados todo el día. Están en la rueda, pero no han tenido tiempo de desconectar y por eso tampoco logran conectarse en un 100%. Entonces se produce más ausentismo, más accidentabilidad y menos compromiso.

Estos problemas para muchos son invisibles, pero están ahí y son clarísimos. Hay una especie de lucro cesante, porque no llega a ser lucro beneficio.

¿De qué manera la vida familiar enriquece el desempeño laboral?

En el hogar se están desarrollando competencias laborales todo el tiempo, especialmente cuando se vive la paternidad. Por ejemplo, se desarrollan habilidades de liderazgo en el hogar. Pero no cuando estamos leyendo el periódico, sino que conviviendo con la familia, dirigiendo una casa. Ahí desarrollas la capacidad de negociar, la capacidad de comunicar, la capacidad de delegar, la escucha activa, la planificación.

No por tener hijos te conviertes en un padre, al igual que no por tener un piano te conviertes en pianista. Hay que ejercer esas capacidades y competencias de padre y madre que luego van contigo a la empresa, o a donde vayas.

¿Cuántas son las empresas familiarmente responsables en España?

Las empresas tienen diferentes niveles de capacidad de ser familiarmente responsables. Estamos midiendo si tienen políticas de flexibilidad y también si tienen la cultura de elegir por objetivos y no por presencia, todo lo que tiene que ver con sistemas de dirección.

Las empresas sistemáticamente enriquecedoras del entorno permiten trabajar ahí a personas que pueden ser padres, madres o hijos de personas dependientes. 

Muchas tienen políticas de flexibilidad, pero lo hacen porque lo obliga la ley, y luego no se aplica. Éstas están clasificadas como “contaminantes del entorno”.

En España, un 15% de las empresas son sistemáticamente contaminantes del entorno, un 35% discrecionalmente contaminantes, y un 50% es sistemáticamente o discrecionalmente enriquecedora del entorno. 

Se está viendo todo un cambio real en muchas empresas que se han dado cuenta que es un tema de mercado. Es un tema estratégico, de costos. 

¿Y cómo es esto en América Latina?

En el IESE hemos estudiado esto sólo en España. En América Latina, estas investigaciones las hacen nuestras escuelas hermanas, como el ESE, IAE, Ipade, Inalde. Todas ellas tienen sus propios datos.

¿Cómo se puede cambiar la cultura de las empresas que ustedes denominan como contaminantes del entorno?

Todo cambio cultural requiere un tiempo, hay que cambiar no solamente las políticas formales, sino también los modos de hacer, y cultivar también algunos valores. Es decir, el cambio tiene tres partes: cambio de sistema, cambio de estilo de dirección y cambio de valores.

Hay varias maneras de hacerlo. Una de ellas es buscar un organismo externo que te ayude a llevar a cabo ese programa de cambio. Tienes que hacer un diagnóstico de cómo está la empresa en cuanto a flexibilidad, políticas y prácticas que permitan la conciliación entre trabajo y familia.

Una vez hecho eso, ver qué tal el entorno del supervisor en cada departamento y ver hasta qué punto están siendo aplicadas las políticas. Luego se ve la cultura de hasta qué hora está bien visto, por ejemplo, irse antes que el jefe, si se promociona el trabajo de tiempo parcial, etc.

Después de evaluar, se ve cuál es el plan de acción para ir mejorando. Se puede, por ejemplo, montar un comité para este programa de cambio que esté al día de las cosas y vaya evaluando cada cierto tiempo, que vea si se pone una nueva política, o se cuenten las historias de éxito en el tema de la flexibilidad o la conciliación en un tema o en otro. 

En la web del centro internacional trabajo y familia del IESE hay un cuestionario de 40 preguntas sobre cuán familiarmente responsable es su empresa y ahí sale un autodiagnóstico previo.

Luego hay que hacer un estudio más a fondo, un foro entre empleados y directivos, y buscar un asesor externo.

Pero eso depende de la voluntad del directivo, sin voluntad no se puede hacer ningún cambio...

Los que van a cambiar una cultura siempre van a ser los de arriba, pero hay un tema de visión que es el tema de los valores: cómo ves el mundo hoy, lo que importa y lo que no importa. Depende también de lo que te motiva y lo que valoras. 

Cuando la gente valora más los resultados de corto plazo que a las personas que hacen posible esos resultados, estamos despistándonos en el punto de mira, y por eso tenemos hoy el gran crack financiero que estamos viviendo. 

Estamos mirando el corto plazo como si fuera una condición sin ecuanón para conseguir resultados, nos estamos quemando en el camino.

Lo que tenemos que cambiar es el punto de vista de los empresarios y ampliarlo. Para que vean que sus decisiones no tienen influencia en el corto plazo, sino que están impactando en personas completas que tienen también sus necesidades y también reaccionan de una u otra manera depende de cómo se les trate.

Hay que empezar por la formación de alta dirección y por la formación de los intermedios, que son los que tienen que aplicar la flexibilización para las distintas políticas, la flexibilidad de entrada y salida del trabajo, el teletrabajo, etc.

¿Podría darnos algún ejemplo de empresa familiarmente responsable?

Ahora mismo de la que más se habla en España es Iberdrola, una empresa de electricidad que tiene miles de trabajadores. Decidieron que van a trabajar de 7.00 a 15.00 (o de 7.30 a 7.30).

Al principio el cambio cultural fue brutal, porque la gente no se lo creía. Pero esa decisión se tomó para que tuvieran tiempo para su familia, para sus deportes, para su vida.

Y ha generado muchos beneficios: menos siniestralidad, el ausentismo ha bajado un 30%, se solucionó el tema de los turnos, antes se pagaba muchísimo dinero en horas extras y ahora no, el cambio fue realmente espectacular. 

Una industria que también ha avanzado mucho fue la farmacéutica. Y todo lo que tiene que ver con internet y telecomunicaciones, por ejemplo Hewlett Packard y Microsoft, que desde hace mucho tienen esto desarrollado porque fueron las primeras en tener las herramientas.

Pero ahora las herramientas están al alcance de todos. La mayoría de las personas tiene un computador e internet. Ahora sólo falta cambiar la cultura del presentismo por una cultura de objetivos y resultados.