Para quien es uno de los pensadores de management más influyentes del mundo, el enemigo en las organizaciones "es la complejidad".

En conversación con América Economía, David Norton, uno de los pensadores de management más influyentes del mundo y conocido por su trabajo con el Balanced Scorecard, habló respecto a la importancia de gestionar e implementar las estrategias de negocio con eficiencia y sobre la alineación y las ventajas de implementar una Oficina de Gestión Estratégica (Office of Strategy Management) en las organizaciones.

Para el también conferencista y autor, uno de los grandes problemas de las empresas no radica en lo errónea que puede ser la estrategia si no en cómo la ejecutan. Y es que para Norton también existiría cierto desconocimiento en cómo describirla.

Cabe destacar que David Norton participó el pasado 21 de octubre en “The Management Conference 2014”, un evento que se llevó a cabo en Santiago de Chile y en el cual se profundizó en el liderazgo, desarrollo de capital humano, estrategias, nuevas herramientas y métodos para lograr mejoras radicales a largo plazo.Todas ellas metodologías que la consultora Symnetics –content partner de dicho evento- ha impulsado desde 2001 en Chile, en estrecha colaboración con Norton.

-Se dice que la implementación de una estrategia representa uno de los mayores obstáculos de las empresas en la actualidad. ¿Cómo se puede construir una organización focalizada en la estrategia?

El problema de las compañías no radica en lo errónea que puede ser la estrategia si no en como la ejecutan. Una encuesta arrojó que 9 de 10 organizaciones fallan al implementarla. 

Cuando con Robert Kaplan comenzamos a investigar esto hace 20 años atrás, la pregunta que nos surgió fue “por qué fallan en la ejecución de la estrategia” si quienes lo hacen pueden haber sido buenas compañías con buenos trabajadores. Ante esto encontramos una sencilla respuesta.

En 1992 cuando comenzamos esta investigación no había forma en que las empresas describieran cómo era su estrategia. Si tu le preguntas al CFO de qué trata su estrategia financiera, ellos de seguro te podrían hablar de los estados de resultados e incluso podrían hacer un balance general. Sin embargo, si le preguntas sobre cómo fue su estrategia de negocios, algunos hablarían sobre clientes, productos, stakeholders, pero no logran describirla de manera consistente.

Entonces lo que hicimos fue enfocarnos en ayudar a las empresas a describir de qué trata su estrategia. Una vez que la tienes se puede focalizar a la empresa, es decir, haces una descripción de la estrategia y luego concentras todas tus energías de la compañía en ella.

-¿Cómo se puede hacer de una gestión estratégica una ventaja competitiva que sea sostenible en el tiempo?

Nosotros estamos introduciendo una nueva forma de gestionar que requiere tener presente cuatro aspectos fundamentales: Los stakeholders, los clientes, el proceso y las personas.
Bajo esta premisa necesitamos que estén alineados para crear valor para los accionistas.

Esto ha conducido a los líderes a la cima de la organización, y es una nueva forma de gestionar. La mayoría de las compañías no tenían un Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), mapas estratégicos y cosas de esta naturaleza hace 20 años atrás. Entonces, mediante la evolución, los programas de investigación y los enfoques que se han desarrollado, que existen en la actualidad, es posible que una persona u organización pueda tener la capacidad de gestionar la ejecución de la estrategia.

Si se quiere fortalecer el presupuesto, existen procesos para hacerlo. Si se quiere desarrollar los objetivos de las personas, hay procesos para gestionar el desarrollo de capital humano. Ahora con el Balanced Scorecard existe un proceso para gestionar la ejecución de la estrategia. Este conjunto de cosas es similar como tener el cinturón negro en Six Sigma.

-En 2005 introdujo la creación del Office of Strategy Management, ¿qué implica?

Este departamento está compuesto por un grupo de 2 a 10 personas que dominan la ejecución de la estrategia. Ellos tienen que supervisar todo el proceso de desarrollo de una estrategia. Cada tres años deben hacer un análisis profundo de quién es el cliente, cuáles son los productos, etc.

Luego tienen la responsabilidad de que todos en la organización sepan de qué trata la estrategia, por lo que tienen un rol de comunicadores. Además, producen informes que revisan cada mes y cada trimestre para ver cómo se está integrando en la compañía.

Si tú implementas este departamento en una compañía, las opciones de alcanzar el éxito serán mucho más altas. Asimismo, se podrá hacer sostenible en el tiempo, porque ahora esto es una profesión. Las personas que trabajan en esta área pueden ser certificadas y es por eso que nosotros ofrecemos un programa que certifica las competencias de las personas que quieren implementar una oficina de gestión estratégica.

-¿Cuáles es el perfil del profesional que está a cargo del Office of Strategy Management?

Lo que encontramos es un tipo de habilidad que un consultor podría tener como agente de cambio. Puede ser también alguien que tiene un MBA o conocimientos de negocios, porque tendrá que entender todos los planes de la organización. Sin embargo, no es como un contador que se preocupa por los números si no que esto sería como trabajar con el departamento de ingeniería, informática o recursos humanos.

Además, es un área donde los gerentes jóvenes se pueden ir desarrollando cada vez más en su carrera. Es alguien que está en el medio de esas dos carreras y que tiene chance de trabajar como CEO de la organización. Sin embargo, tiene que ser una persona con experiencia, pero que no tenga como último desafío profesional este reto.

-¿Cómo se puede crear valor a través del alineamiento?

El enemigo en las organizaciones es la complejidad. Tienes mil o diez mil personas trabajando para ti y todos esperan que la empresa tenga éxito, pero sin saber lo que realmente es importante. Entonces lo que hacemos cuando implementamos un mapa estratégico y el Balanced Scorecard es que estamos cimentando la descripción de la estrategia de la empresa. Luego tomamos todos los procesos de gestión y lo alineamos.

Por ejemplo, estoy ganando millones de dólares al año en entrenamiento. ¿En qué lo estoy gastando específicamente? ¿Es una capacitación sobre la relaciones con los clientes, calidad o rapidez? ¿Qué es? Para responder a estas preguntas tengo que mirar la estrategia y con los instrumentos, los mapas estratégicos y un cuadro de mando integral para definir qué es importante.

-¿Qué nuevas herramientas y métodos adoptar para lograr mejoras radicales a largo plazo?

La economía cambió, esa es una de las razones por la que muchas estrategias fallan. Nos movimos de la economía del producto a la economía del conocimiento, por lo que las herramientas que usó la gestión durante mucho tiempo quedaron obsoletas.

¿Cómo se gestiona en la economía del conocimiento? Hemos creado nuevas herramientas de acuerdo con el nuevo conjunto de la economía donde el conocimiento es el activo. Hay un sistema ya asegurado sobre causa y efecto – nosotros satisfacemos a los accionistas para satisfacer a los clientes mediante los procesos y el mejoramiento de nuestros trabajadores.

Creo que una herramienta clave es el mapa de estrategia. Y es que permite tener la capacidad de describir y comunicar la estrategia a cualquiera y para cualquier propósito. Además proporciona un marco para ilustrar de qué forma la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor.
 

-Usted habla de que los CEOs deben combinar su “cerebro derecho” (intuición) con su “cerebro izquierdo” (estructura/herramientas), ¿cómo puede lograr esto en un líder?

La persona que tiene desarrollado el hemisferio derecho del cerebro es alguien intuitivo, que ve cosas de manera avanzada. Ellos son capaces de ver todas las transiciones, y tienen la capacidad de comunicar a otros acerca de estas.

El gestor de cerebro izquierdo tiende a ser más orientado en áreas como las de ingeniería, pero están mucho más enfocado en el proceso. Si yo quiero movilizar a mi organización – dibujaría una imagen del lugar al que yo quiero que la organización llegue, crearía un mapa de estrategia y luego la comunicaría a los demás – esto es mi cerebro izquierdo. 
Mi cerebro derecho dice: “tengo 10 mil personas trabajando para mi, ¿cómo voy a lograr que ellos entiendan la estrategia y la personalicen?¨ Así que intuitivamente trabaja en definir cómo comunicarla. Para eso analizan el mapa de estrategia y empiezan a trabajar con su equipo de gestión. Y es aquí el momento donde comenzó el proceso de cambio.

Entonces un buen líder tiene este sentido intuitivo de la necesidad de cambio y dirección, pero también sabe que se necesita una herramienta estructurada para ejecutar la estrategia.

-¿Los CEO están implementando estos métodos?

Absolutamente. Si los CEO’s no participan en este proceso no se logrará nada. Cuando uno piensa sobre lo que se quiere hacer con la estrategia, necesariamente se está hablando de nuevos productos, clientes, habilidades y tecnologías. Vas a tener que gastar dinero y reorganizar todas las cosas que están sucediendo. Sin embargo, uno no puede hacer ese tipo de cambios al interior de una organización si los directivos no están de acuerdo. No se puede promover a las personas, ni invertir en proyectos costosos a no ser que los altos mandos estén de acuerdo.

Cuando quieres gestionar un cambio siempre te encontrarás con personas que se resisten. Sin embargo, la plana mayor de una empresa es la responsable de conducir esto de una mejor manera.

-Se dice que el 85% de los equipos de gestión pasan menos de una hora al mes viendo la estrategia de la organización, ¿cómo mejorar esto para alcanzar un éxito en la estrategia?

Sólo tienes que hacerlo. Debes tomar asiento una vez al mes y hablar acerca de la estrategia. Ahora el Balanced Scorecard y el mapa estratégico ayudan porque te proveen de una agenda y de cosas de las que podrías hablar, pero tu debes crear una estructura donde tus empleados hablen de la estrategia y analicen si necesita alguna revisión o modificación.

Cabe destacar que conseguir una estructura para hacerlo mensual o trimestral no es tan obvio. Sin embargo, todo es cuestión de enfoque y alineamiento. Esta es realmente la clave.

-¿Se están implementando programas como el Balanced Scorecard en las empresas de LATAM?

Absolutamente. Una de las cosas que descubrí en los últimos 10 años es que las economías emergentes están siendo más activas respecto a implementar este tipo de iniciativas. En Chile varias empresas han ganado el premio Hall of Fame del Balance Scorecard (BancoEstado Microempresas, Chilectra, y Megasalud) dando muestra de los beneficios que reporta a las empresas. También estamos encontrando una muy buena acogida en el Medio Oriente, en torno a los Emiratos Árabes Unidos. Una gran cantidad de compañías están siendo parte de esto. Asimismo ha pasado con india y con China, lo que no imaginábamos.