¿Cómo alcanzar una gestión más efectiva en la empresa? Acordándonos que somos seres humanos y que no todas las respuestas están en los datos y el pensamiento cartesiano, sostiene este ingeniero y profesor.

Con más de treinta años de carrera profesional, Osvaldo García de la Cerda siente pasión por la investigación y la educación en formación de profesionales de la alta gestión. Esto lo ha llevado a elaborar herramientas ontológicas para el espacio de apoyo a la toma de decisiones.

A pesar de lo árido que puede sonar, lo suyo es enfocarse en la complejidad de las relaciones humanas, especialmente dentro de empresas complejas, holdings o gobiernos.

Durante los últimos 10 años se ha focalizado en estudiar – y solucionar - aquellos dilemas humanos que nacen del management, algo que ha sido motivo de investigación y de acción en ámbitos de la academia, la empresa y la consultoría.

Como profesor titular de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Santiago, desarrolla la cátedra de reingeniería humana para la acción, un ramo electivo que han tomado ya miles de ingenieros de pre y postgrado. En la línea de otros investigadores chilenos como Humberto Maturana y Francisco Varela, creando una herramienta de autogestión denominada CLEHES.

- ¿Qué es la reingeniería humana para la acción y el CLEHES

Es un curso y a la vez una academia que ha permitido inventar colectivamente un espacio que se llama ortodisciplina, desde donde hemos desarrollado herramientas, tecnologías, métodos, metodologías dentro de eso para operar como sistemas de actividad humana. El curso es electivo, lo toman estudiantes de presgrado, los master y doctorados también. Es un curso circense, teatral y lúdico, donde la enseñanza y el aprendizaje son diferentes a las construcciones considerablemente cartesianas de sobreabuso de pensamiento lineal y que yo creo que hoy está en desuso, de acuerdo a lo que está pasando en la tendencia de innovar en la enseñanza-aprendizaje. 

- ¿Y CLEHES?

Es una meta herramienta ontológica que llamamos CLEHES (por sus silgas de Cuerpo, Lenguaje, Emoción, Historia, Eros, Silencio) basada en la observación y la enacción, en el sentido de que tiene que ver con nosotros como seres humanos y dónde estamos focalizados. Y en ese sentido ha destruido considerables paradigmas de la tradición. 

- ¿Qué se busca con esa herramienta?

Lo que hemos aprendido en nuestra historia, por las situaciones relacionales en las que hemos operado, es que han habido momentos tristes y alegres, de ruptura, sorpresivos, que han ido configurando nuestra identidad y que gran parte de esa historia constituye a veces una inhibición a tomar confianza, seguridad y respecto a ciertas situaciones en las cuales nos afectamos y que no están enseñadas con tiza y pizarrón en un aula.

- ¿Traumas?

La palabra trauma tiene un trasfondo cultural de necesidad de ir al psiquiatra o al psicólogo. Esto tiene que ver con la toma de decisiones por ejemplo, en el ámbito de la gestión: ha tenido un considerable impacto en cómo resolver situaciones conflictivas, en dilemas de la mediación o de los divorcios, o gestionar nuestros propios estados de ánimo desde lo cotidiano.

Es la mirada por la autonomía. Es la capacidad de autoaprender de nuestras propias situaciones cotidianas y corregir nuestros propios errores, de cuestionarnos. Enfrentar situaciones que sabemos que están mal y tomar una acción o decisión. Saber ir más allá de lo que denominamos 'ceguera congnitiva', donde sabemos que algo está mal en nosotros o nuestra empresa, pero que aún así no hacemos nada. 

- Pero un ejecutivo o gerente no está solo dentro de un sistema complejo como una empresa, ¿cómo puede cambiar su entorno si está solo en su visión o ganas de cambiar? 

Uno de los mayores dolores comunes es justamente ese. Nuestra primera estrategia para intervenir es mirar por la capacidad de auto observación que tenemos en las dimensiones del CLEHES y me aparece el eros, la afectividad. Entonces una pregunta que nos hacemos, es que me está faltando a mí que tengo dificultades, dilemas, inhabilidades, para seducir, respecto del error que estoy observando y que no es comprendida ante los otros. Y desde ahí empiezan las estrategias que trabajamos en el clehes, que significa conversar con el otro, y aparecen las jerarquías, los jefes. Hay cosas que puedo cambiar, cosas que no puedo cambiar y eso lo hemos trabajado nosotros en RIPLA desde el punto de vista de las transformaciones y el cambio en nosotros, particularmente de darle coherencia a nuestras emociones y al clehes.

- ¿No será que es muy difícil cambiar el statu quo y se prefiere trabajar sobre lo que hay? 

Es un considerable desafío. Como el ser humano es maravillosamente interesante tenemos gran espacio, y por eso es que yo siento, dentro de lo que realmente operamos, que como primera estrategia para manejarse en estas situaciones de alta complejidad es la automirada. Hoy está de moda la ingeniería del conocimiento y todas las construcciones que se han hecho a partir de los datos y de la información que construye un observador de conocimiento asociado a lo abstracto, a lo lejano a lo distante a lo que significa generar conocimiento pero muy distante a su manera de ser y esa conectividad hace que sea un espacio dentro de la humano si sentido y de ahí nuestra infelicidad. 

- ¿En qué se diferencia con un coaching donde todos escalan juntos un cerro o cocinan juntos? Porque a estas alturas eso ya es un cliché del management.

En algún momento nosotros también hicimos eso y fue muy valioso. Teníamos rituales, espacios de grupo para resolver problemas organizacionales o empresariales, en un ámbito distinto a una sala de reunión, y así poder expresar cosas que no se podían hacer de otra manera: una alteración al observador. Y estudiantes y ejecutivos lo miraban como la experiencia más increíble que habían tenido.

- Usted también ha acuñado el término emprendizaje, asociado al emprendimiento, ¿qué es?

Efectivamente, emprendimiento es una palabra de moda, pero lo hemos podido mirar y experimentar desde lo que nosotros llamaríamos un cambio en la realidad del observador. Donde estoy operando y en qué otro dominio quiero y deseo operar. Es un espacio en el que yo creo una realidad diferente en el comentario de los otros seres humanos. Vale decir, por ejemplo, si quiero emprender yo tengo una idea de que tengo que formarme para lograrlo y empiezo a adquirir un lenguaje vinculado a lo que deseo emprender. Pero si no hago esa transición es solo wishful thinking.

- Un elemento del clehes es el Eros. ¿Puede ser erótico el management?

Momento a momento y situación a situación, el eros es constitututivo de los seres humanos en el sentido de que gestionar tiene que ver con el escuchar al otro, o escucharse, o escuchar lo que está pasando alrededor de nuestra red constitutiva.
De repente escuchamos amorosamente, afectivamente, con ternura, por lo tanto construimos un espacio armónico para hacer cosas juntos, o al revés espacios de negación, ocultamiento, coerción.

El eros está básicamente en la dimensión afectiva que tenemos los seres humanos, particularmente tiene su centro en mis capacidades de escuchar-me y de escuchar al otro. Un espacio en que hay sensualidad y por lo tanto permite la acción a un dominio también de identidad sexual. Ahí aparecen las confianzas, las seguridades, se radican los miedos que en el intelecto no están.

- ¿Y existe una ausencia o mal uso del eros? Abuso de poder quizás?

Respecto de ausencia de eros, en la escucha de todos los estudiantes el dolor mayor en las construcciones afectivas relacionales que miden nuestro mejor rendimiento por la cual estamos dispuestos a veces a destruirnos, la sostenibilidad de nuestra institucion o nuestro que hacer.

Hay un punto interesante del eros: nuestras capacidades de seducción, respecto de los dolores de una persona trabajando y que ve que no tiene espacio para operar y ahí están nuestras habilidades o falta de ellas. Y una de las dimensiones es nuestro capital erótico y la capacidad de seducción en el sentido de que cuando yo interactúo contigo no deseo que hagas lo que yo quiera en mi beneficio en términos de manipulación sino que cuando tenemos esta conversación amorosa, afectiva o erótica tu tomes acción por ti mismo en términos de lo que quieras hacer y esa es una construcción de respecto en términos de la autonomía del otro. 

- ¿Cómo les enseña a los gerentes a abarcar la mayor complejidad de los sistemas sin reducirlo solamente a números?

Viniendo de un ambiente de números por mi historia, es y ha sido insuficiente la mirada solo de los números porque le han quitado contexto a las situaciones humanas, han sido reducidas y constreñidas a la limitada capacidad de observación y por ende educacional. Está muy de moda la visión misión, indicadores, performance. Pero los números han sido un momento de inhibición al aprendizaje.

- ¿En esto destaca por ejemplo la diferencia destacada por Ud. respecto de un reclamo y una queja?

Primero habría que decir que la queja como acto lingüístico no genera acción. Y lo que ocurre es que es un acto incluso dañino para la persona que construye un entorno en ese lenguaje de un espacio erótico emocional negativo. Y lo que hacemos en transformar ese acto lingüístico, desde el punto de vista del clehes, a un reclamo, y ahí miramos tres distinciones que no tiene la queja: una es que en el reclamar aparecen los seres humanos. La queja no genera nada, no construye un espacio amoroso en el respeto con el otro y por lo tanto inhibe las relaciones y trae consecuencias en los rendimientos de donde estoy operando. 

- ¿Y el reclamo?

El reclamo, a diferencia de la queja, es que aparece el ser humano y aparece la autonomía de la dignidad y la construcción de puentes de reparación. Y con eso cerramos el paso de las ilusiones, hay un acuerdo y una reparación. Eso es relevante desde el punto de vista del management: en un espacio miro la ruptura que hubo, en otro espacio te hago ver si había una construcción del lenguaje anterior – la gran mayoría de los problemas son las ambigüedades. Tú con esto tienes una interesante mirada desde el punto de vista organizacional, porque si no te creo la posibilidad de tener negocios se acaba y si no me atrevo a decirte las cosas también. Si no te hago el reclamo no te estoy haciendo ver el error humano en el que estás. Es la manera y la práctica de operar en nuestra gestión. 

Yo lo que veo es que históricamente si tú miras cómo se construyó el sistema de Toyota, el lean management, el sistema just in time, entre muchos otros, no son otra cosa que buscar un satisfacción de lenguaje a raíz del malestar del operar.