Gianfranco Ferrari es el encargado del timón del Banco de Crédito del Perú en su ruta hacia la digitalización. Acá nos comenta sobre este proceso.

A un año y medio de la creación de su centro de InnovaXCión, el Banco de Crédito del Perú (BCP) tiene muchos resultados que mostrar en cuanto a su transformación digital. Fernando Chevarría León, editor general de AméricaEconomía conversó con Gianfranco Ferrari, Gerente Central de Transformación Digital y Banca Minorista de esta organización, y encargado del timón del banco en su ruta hacia la digitalización. 

- La industria del sector financiero es uno de los que lidera la transformación digital a nivel global. ¿Cómo va el BCP en este aspecto?

Primero, debo decir que los productos financieros son bien commodities. Me explico, por ejemplo, las tarjetas de crédito son muy parecidas entre sí. Una te dará kilómetros de una aerolínea y otra descuentos, pero al final los productos son bien ‘commoditizables’ o copiables en general. Nuestra visión en ese sentido, siendo un banco que tiene 128 años en el Perú, es que lo importante es que nuestros clientes estén contentos con el servicio que les brindamos. Ello porque si están contentos serán más leales y si son clientes más leales vamos a tener una relación de mucho más largo plazo más allá de que si tengo una tarjeta con estos u otros atributos. 

Dicho eso, cuando empezamos a explorar todo lo que estaba pasando en el mundo con esta transformación digital llegamos a la conclusión de que el objetivo principal de la transformación digital del BCP era mejorar sustancialmente la experiencia de nuestros clientes. 

La tecnología facilita muchísimo la vida a las personas. Si a eso le agregas que en realidad los productos de los bancos no son un fin en sí mismo, sino un medio para lograr algo. Y es que nadie ahorra para ser el más rico del cementerio, ni te endeudas para decir “qué bien tuve una deuda”. Ahorras porque tienes planes de largo plazo, te endeudas porque te quieres comprar una casa, irte de viaje o que tus hijos estudien. Así, entendiendo que mejorar la experiencia nos va a dar más relación de largo plazo con nuestros clientes y que somos un medio para algo es el por qué de embarcarnos en una transformación digital y con ese foco la hemos empezado: realmente mejorar la experiencia de nuestros clientes en su interacción del día a día. 

"Cuando empezamos a explorar todo lo que estaba pasando en el mundo con esta transformación digital llegamos a la conclusión de que el objetivo principal de la transformación digital del BCP era mejorar sustancialmente la experiencia de nuestros clientes". 

- A ello responde la creación de su centro de innovación. 

Así es y lo bautizamos justamente como Centro de InnovaCXión por customer experience. Si bien lo lanzamos en octubre de 2015, el camino lo empezamos un año antes cuando empezamos a viajar mucho a ver, a conversar con consultores, otros bancos y empresas. Al final llegamos a dos conclusiones. Una, era la que acabo de mencionar que para nosotros la transformación digital era sobretodo una palanca súper importante para mejorar la experiencia de nuestros clientes, pero la otra era que digital per sé no es nada. El banco no quiere ser digital para tener un sello que diga eso. Es un medio para algo y en estos viajes aprendimos que claramente no solo era un tema de decidir hacer eso sino que tan importante como decidir para qué lo querías hacer era cómo lo debías hacer. 

- ¿Y cómo decidieron hacerlo? 

La manera de trabajar en Centro de InovaXCión es diferente a la del banco al igual que el perfil los colaboradores. Como banco todavía tenemos una forma de trabajar que no es esta. Si empezábamos a hacer este proceso de transformación digital de a poquitos en el banco, muy probablemente la cultura y la manera de trabajar se la iba a comer. Por ello, quisimos hacer algo diferente, encapsulado. Digamos que aislado y que eso empezara a agarrar tracción y de ahí de a pocos irlo inyectando en el resto del banco. Así, lanzamos el centro de innovación como algo muy pequeño. Hasta hoy sigue medio encapsulado, pero de a pocos lo hemos empezado a sembrar dentro del banco.

- ¿Cuál es el perfil de los trabajadores del centro de innovación?

Hay un poco de todo. Son jóvenes de jóvenes de entre 22 y 27 años. Hay muchos tecnológicos y también muchos con un perfil de entender al cliente como antropólogos, psicólogos, diseñadores de experiencia, etc. Antes el típico proceso era: “quiero hacer esto, ok hagamos una investigación de mercado, por ahí un focus group, y lanza”. Ahora es observación, los clientes diseñan, dibujamos con ellos y hacemos prototipos. Y a veces el cliente no te dice necesariamente lo que necesita, no porque no quiera, sino porque no se da cuenta. Yo te diría que más que un perfil en particular, lo que hay son perfiles no típicos o que no típicamente te encontrarías en un banco. 

"Si empezábamos a hacer este proceso de transformación digital de a poquitos en el banco, muy probablemente la cultura y la manera de trabajar se la iba a comer. Por ello, quisimos hacer algo diferente, encapsulado".

- El reto de cambiar el chip a los colaboradores no es fácil si se considera que se trata de un banco exitoso de larga data.

Exactamente, el reto es mayor. Sin ser arrogante, cuando tienes 128 años y eres exitoso mucha gente se pregunta “para qué voy a cambiar”. Y aquí hay cambios bien importantes. Cada equipo de trabajo tiene que desarrollar un proyecto en 16 semanas y deben tener la capacidad de tomar decisiones y si no pueden hacerlo, tienen que tener la capacidad de llamar al jefe y tomar la decisión en 24 horas. No es el típico caso de llevar el tema a un comité que puede ser un camino a la burocracia. Ante esa metodología la cultura te dice ‘oye esto es mezclar agua con aceite’. Entonces decidimos encapsularlo y empezar así. 

- Encapsulado, pero finalmente decidieron hacerlo en su sede principal.

El hacerlo en nuestra sede o fuera fue una discusión muy larga. Finalmente, lo hicimos dentro y fue una decisión ideal, pues si lo hacíamos fuera esta resistencia a lo nuevo se exacerba porque podían ser vistos como ‘los loquitos que están haciendo algo por ahí y que ahí vienen con su producto esotérico’. 

- El centro de innovación está de paso hacia la cafetería. Tan encapsulado no está. 

El haberlo hecho adentro y además en un sitio muy visible empezó a generar curiosidad. Tenemos además una política de puertas abiertas. El que quiere entra a ver y, además, hacemos digitalks una vez al mes donde cualquier persona del banco o de fuera se apunta y recibe una charla de 20 minutos sobre temas de transformación digitales. Eso ayudó a darle un poco de tracción sobre el tema.

- Al inicio esto debe haber sido chocante para los trabajadores que están afuera de la burbuja. 

Claro. Ya pasó un año y medio desde que lanzamos el Centro y ya la gente empieza a entender el por qué, pero al comienzo decían ‘estos loquitos’. Los llamaban ‘los pelo verde’, pero a pocos hemos ido logrando que vayan tomando peso. Lo otro que ha pasado es que hemos lanzado muchos productos y los empleados del banco y nuestros clientes empiezan a ver el valor de los productos que se están desarrollando acá. 

- Algunos pueden pensar que mañana se desarrolla un APP y se anula su área. ¿Cómo han manejado esto?

Más bien diría cómo lo estamos manejando porque aún no está resuelto. Pero te puedo decir varias cosas. Primero lo que te contaba del tema de comunicación. Segundo, estamos haciendo un montón de cursos internos para que la gente se reinvente. Yo creo que un ejecutivo bancario que no entienda de tecnología en los siguientes diez años no va a seguir siendo ejecutivo bancario. La típica visión era yo jefe de producto hago mi requerimiento, toma sistemas y encárgate tú. Todavía hay algo de eso, pero va a morir.

El desarrollo y la velocidad del desarrollo están obligándonos a los de negocios a que entendamos muchísimo más de tecnología y a los de tecnología entender muchísimo más del negocio. Yo creo que el cambio se da desde el operativo que digite y que aparezca una computadora en lugar de él, hasta el CEO de un banco. Ese es el impacto que habla de una cuarta revolución industrial. En las anteriores revoluciones hubo gente que se subió a la ola y gente que no y se quedó obsoleta. 

Los resultados del Centro

- Hablemos sobre los productos que han lanzado en este año y medio

En esta visión de dar una mejor experiencia a nuestros clientes, mucho de lo que ellos nos piden es que los dejemos decidir cuándo, cómo y dónde interactúo contigo. El cuándo es 24x7, el cómo es si me da la gana de hacerlo desde una PC o con mi funcionario de frente y el dónde también es quiero desde aquí (señala su teléfono). Con esa visión hemos hecho varias cosas. 

Lo primero que hemos hecho es que unas 200 agendas, que son la mitad de nuestra red, ya cuentan con el autoservicio para apertura de cuentas de ahorro. O sea el típico proceso de apertura de cuenta de ahorros era ir a la agencia, espero y luego me atiende uno de los asesores y saco mi tarjeta de débito. Ese proceso ahora lo haces solo en un quiosco, que es un ATM que no dispensa dinero. Certificas quién eres mediante tu huella digital que se valida con el Registro Nacional de Identificación y Estado Civil (Reniec) en línea. Se llenan cuatro datos y la cuenta de ahorros está abierta. Acto seguido la máquina entrega una cajita con el token y la tarjeta de débito. El nivel de satisfacción de este servicio es de 96%. 

- Allí es donde se empieza a ver la magia de la transformación digital.

Exacto, porque el objetivo principal es mejorar la experiencia del clientes, pero también ser más eficiente. Con este nuevo sistema de apertura de cuentas estamos dando un muchísimo mejor servicio a nuestros clientes y nos cuesta menos. Eso nos permite seguir invirtiendo (en seguir elaborando y probando más proyectos). Otra cosa que debo decir es que como debes sacarlos cada 16 semanas te puedes equivocar y ese es otro de los cambios culturales en el banco. 

"Yo creo que un ejecutivo bancario que no entienda de tecnología en los siguientes diez años no va a seguir siendo ejecutivo bancario. La típica visión era yo jefe de producto hago mi requerimiento, toma sistemas y encárgate tú. Todavía hay algo de eso, pero va a morir".

- Antes equivocarte en el banco es casi un pecado mortal.

Digamos que era un pecado venial, pero acá equivocarte no es pecado. Claro no te equivoques cinco veces sobre lo mismo, pero equivócate, aprende y construye de nuevo.

- Tienen 180 personas actualmente en el centro de Inovaxción, ¿cuánto han invertido?

Debemos ir en unos US$ 50 millones de inversión. Y claro hasta ahora no se ve mucho porque hay mucho en proceso. Pero creo que ese número se va a multiplicar por cuatro en los próximos años. Eso porque mucho de la inversión hasta ahora ha sido mucho en capacitación, en cambiarnos el chip, etc. pero ahora tenemos que empezar en invertir en mucho de lo que no se ve. Para mi esta transformación es como un iceberg. La punta son la apertura en el quiosco y otros productos que ya lanzamos. Más importante y más grande es lo que está abajo en dos frentes principalmente. Uno es el cambio cultural y el otro es todo el tema tecnológico. La gran ventaja que tienen las startups y las fintech en nuestro mundo es que nos juntamos tres personas y hacemos una fintech y tenemos cero tema de sistemas. O sea empiezas tus sistemas de cero

- En cambio, el banco no puede empezar de cero.

No, porque tenemos 50 años utilizando tecnología. Entonces para poder actuar como fintech y ser ágiles y tener desarrollos rápidos, etc., y funcionalidades acordes a lo que necesita el cliente tienes que resolver temas de arquitectura de sistemas. Ahí le estamos metiendo muchísimo esfuerzo a cómo flexibilizar nuestros aplicativos para que cuando lancemos algo nuevo sea, por ejemplo, para todos nuestros canales. Antes las funcionalidades se realizaban o para ATM, o para home banking y así. La razón de ello es que los canales no aparecieron todos el mismo día. Tenías la ventanilla, luego vino el ATM, luego el home banking y luego el (aplicativo) móvil. Normalmente los bancos están construidos así. Ahora lo que necesitamos es que los canales sean transversales porque el cliente no es que se vuelve digital 100% y ya no va a la agencia. A veces va a la agencia, a veces te llama y además quiere empezar en la web y terminar cuando su operación cuando va al cajero automático o con su funcionario. Ahí te das cuenta de que si nuestra arquitectura de sistemas sigue siendo tradicional esto no fluye. 

"Acá equivocarte no es pecado. Claro no te equivoques cinco veces sobre lo mismo, pero equivócate, aprende y construye de nuevo".

- Entonces ahora lo que están haciendo es integrar.

Claro, pero no es fácil. Hay que interconectarlos. Entonces estamos haciendo un trabajo intenso en tecnología para poder adecuarnos a esa visión de horizontalidad. Las fintech nacen así y por ello son mucho más ágiles que nosotros en ese sentido. 

- ¿Qué más productos han elaborado en su centro de innovación?

Varios. El telecrédito en el App es un producto espectacular para las empresas porque los gerentes nos decían ‘no estoy sentado en mi escritorio siempre’. Además está el APP de banca móvil que cada vez tiene más funcionalidades. Se hacen ocho millones al mes de transacciones en ventanilla y diez millones en el teléfono. 

- Eso permite liberar recursos y brindar un servicio adecuado pues ya no se generan colas, por ejemplo.

Claro, en general ya no existen esos problemas. Tal vez un viernes fin de mes a las 6 p.m. seguro que hay problemas pero en general ya no. Hace diez años el 40% de las transacciones se hacían en la ventanilla, hoy es menos del 8%. 

- ¿Qué otros logros resaltarías?

El YAPE. Si vamos un paso para atrás, la economía peruana en el Perú es una economía súper intensiva en uso de cash. Eso genera un montón de ineficiencias. Desde seguridad para el usuario, para el establecimiento y para los bancos. Además, según estudios macro el hecho de que en una economía se maneje mucho cash tiene un impacto negativo en el PIB. Una de las barreras que encontramos para que la gente use cash era que si yo te quiero transferir plata a otra persona no tenía ni la menor idea de cuál era el número de su cuenta de ahorros y probablemente la otra persona tampoco. Cuando descargo YAPE en mi teléfono, vinculo el aplicativo a mi cuenta de ahorros y le doy acceso a todos mis contactos y automáticamente los que ya tienen YAPE se vinculan a mí. De esta forma le puedo transferir dinero a una persona por intermedio de YAPE solo teniendo su número telefónico como contacto en mi móvil. Por ahora este aplicativo está solo en el BCP pero la visión es que sea en algún momento multibanco.

Crece Más es otro aplicativo muy interesante. Va dirigido a empresas y es nuestro primer caso de uso de data puesto al servicio del cliente. Hoy existe una competencia súper dura en el retail en general donde los grandes retailers tienen una ventaja sobre los más chicos y que es básicamente su inteligencia. 

- Entonces le dan data en base a la información que generan las ventas mediante el POS.

Así es. Información de cuánto venden al día, si venden más en el día o en la noche, participación de mercado en su zona de influencia, de qué distrito vienen sus clientes, si son hombres o mujeres, el ticket promedio, frecuencia del uso al año y cada vez más les damos más y más funcionalidades. La aceptación de este servicio ha sido espectacular. Tenemos unas 300 empresas usando esto porque, por ejemplo, un restaurante que tiene un POS no tiene ni idea de a quién le vende o qué día vende más., etc. Con la información que le proporcionamos se han dado cuenta por ejemplo que los martes vendían menos y entonces están haciendo promociones los martes. O que sus clientes visitaban su local cada ocho meses versus los de la competencia que los visitaban cada cuatro meses.

Se trata de data agregada, no es sobre qué sepas qué hace la competencia. Ponemos eso a disposición de nuestros clientes para que ellos tengan acciones comerciales que mejoren sus negocios. Se trata de una página web súper fácil de leer. Otro servicio que hemos hecho también pensando en empresas es la Carta fianza digital. Otra vez esta visión de autoservicio cuando quiero. Hoy la empresa tiene su línea de emisión de carta fianza aprobada. Entras a la página web y se desembolsa la carta fianza.

- ¿Cómo van con el tema de inteligencia artificial (IA)?

Lo grafico con un servicio: Arturito, que es un robot al que se le pueden hacer consultas sobre saldos, ubicación de agencias, etc. utilizando el messenger de Facebook. Este servicio es muy interesante por dos cosas. Uno, estamos utilizando un canal que no es del banco, sino de Facebook y cualquiera lo puede tener, y dos, estamos usando inteligencia artificial que no es nuestra, sino Watson, de IBM. Entonces el banco, lo “único” que ha hecho es poner sus datos. No hemos construido ni el canal ni la inteligencia ni nada y hacia allí es donde está yendo la tecnología. Hacia cómo compartir más y no estar construyendo todo desde adentro. 

"Se trata de data agregada, no es sobre qué sepas qué hace la competencia. Ponemos eso a disposición de nuestros clientes para que ellos tengan acciones comerciales que mejoren sus negocios"

- ¿Cómo están avanzando con la IA para saber qué es lo que quiere el cliente?

Un poco antes del centro de innovación, creamos el rol del chief data officer que está a cargo de cómo explotar la información para hacer mejores propuestas para el cliente. Nuestra visión es que esta transformación digital sin data es coja al igual que como información sin el tema digital también es coja porque si no ¿cómo llego a los clientes?. Las dos cosas van de la mano porque, por ejemplo, hoy hay más de 30 millones de celulares en el Perú y si no tengo una estrategia de canales digitales por más data e inteligencia que tenga no tendría como llegar a los clientes. En ese sentido, tenemos un proyecto gigante de arquitectura de información para obtener data de fuentes diferentes y explotarla. Yo siempre digo que la línea entre el correo basura y el correo relevante es muy delgada, pues a ti te puede llegar una oferta que para ti es súper interesante y para mí no o viceversa. Entonces en la medida de que yo como banco sepa cuáles son tus preferencias, tu edad, tu estado civil, si tienes hijos o te gusta viajar puedo llegar a ti con la oferta indicada. Por ello estamos metiendo muchísimo dinero y esfuerzo en data. 

- Imagino que no es fácil conseguir talento humano para desarrollar IA.

Así es. Son escasos. Primero había poco perfil de data en el banco y segundo que todo el mundo está yendo hacia eso. David Sáenz, nuestro chief data officer, en una presentación nos dijo que la cantidad de información que se ha generado en los primeros veinte siglos después de Cristo se genera hoy en dos días. El valor está ahí, pero los talentos para data son limitados. 

Otra anécdota. El BCP tiene un programa de reclutamiento de MBA hace varios años y desde hace cinco años voy a Chicago a hacer presentaciones a Kellog y a la Universidad de Chicago. El año pasado aprovechando que estábamos ahí fuimos con la idea de hacer una presentación a la escuela de Data de la U. de Chicago. En el MBA de Chicago se gradúan 600 personas al año, de ellos 50 son de la clase de data. De esos 50, solo uno hablaba español, que era un venezolano . Entonces, olvídate de que sean o no talentosos. Solo por un tema de oferta y demanda es diez a uno y para nosotros que somos hispanoparlantes peor aún. Son perfiles valiosos pero muy escasos. Un día en la Facultad de Estadística de la UNI conversaba con estudiantes y les decía que la carrera más sexy de la próxima década -ojo no es una frase mía-, va a ser la de los estadísticos porque (la data) va a ser lo más demandado del mundo.

Mayor bancarización

- El nivel de penetración de la banca en el Perú es de solo 30% aproximadamente. ¿Puede la transformación digital aumentar ese nivel?

Una de las cosas que queremos hacer como banco por la importancia y presencia que tiene el BCP en el Perú creemos que la principal fuente de crecimiento es ampliar la torta de los bancarizados más que quitarnos clientes con el banco del costado. Claro la bancarización es treinta y tantos por ciento, pero si vas a los segmentos altos es ochenta y tantos por ciento y en los segmentos bajos es 10%. Encontramos dos limitantes para aumentarla. Uno es la gestión del riesgo para los segmentos más bajos por falta de información y aquí regresamos a la data. Con las fuentes nuevas de información estamos aprendiendo de esos segmentos. Dos, el costo de adquisición. Llegar a los segmentos más bajos con los canales tradicionales, o sea la agencia, es muy caro. Por ello al dar un préstamo de S/ 500 o S/ 1000 a 12 meses  pierdes plata. Ante ello estamos trabajando mucho en desarrollar canales cuyo costo de distribución y adquisición sea radicalmente menor. Estamos trabajando en hacer préstamos en home banking y/o en el teléfono y/o en el ATM de modo que la gente se pueda autoservir y ahí no tengo una persona interactuando que es lo caro ni la infraestructura física y el costo es marginal. Ahí estamos invirtiendo muchísimo. 

"La cantidad de información que se ha generado en los primeros veinte siglos después de Cristo se genera hoy en dos días. El valor está ahí, pero los talentos para data son limitados". 

Y en junio, como primicia te cuento que estamos sacando un home banking nuevo. No nuevo de maquillaje, sino nuevo en funcionalidades con cosas bien interesantes. No te puedo dar más detalles, pero va a haber un upgrade. La visión es que incluso más adelante puedas personalizar tu página dándole prioridad a algunos productos y borrando otros. Por ejemplo, podrás darle prioridad a tu tarjeta de crédito o en el extremo borrarla. La visión es que cada uno pueda tener una página suya en el BCP. 

- ¿Cuántos de los clientes van por los canales digitales actualmente?

Hay una correlación bien alta entre segmentos y edad. Hay un tema de resistencia al cambio en los de mayor edad, mientras que los jóvenes más bien nos empujan a lo digital y también mientras más alto el segmento más pro a digitalizarse es.  Pero, pensando en los siguientes diez años esto va a ser 80% digital y 20% tradicional. 

"Un día en la Facultad de Estadística de la UNI conversaba con estudiantes y les decía que la carrera más sexy de la próxima década -ojo no es una frase mía-, va a ser la de los estadísticos porque (la data) va a ser lo más demandado del mundo"

- Finalmente, muchos dicen que la siguiente etapa es el tiempo real. Vale decir ofrecerte lo que necesitas cuando lo necesitas. 

Así es. Hoy el tema de que me hagan ofertas de bicicletas y a ti de viajes o lo que fuera por ejemplo es la primera etapa, la de la personalización. La siguiente es que ofrecerte lo que es relevante para ti, el tiempo oportuno para ti, y ahí es donde viene el tiempo real. Si te hago ahora mismo una oferta de Starbucks tienes que manejar hasta uno porque no hay un local cerca. Pero si yo te hago una oferta de Starbucks cuando sé que estás cerca a uno de sus locales mi oferta se vuelve mucho más relevante ¿no es cierto? Ese tema de gestión de la información es el que estamos trabajando. Si bien hoy día tenemos un montón de información en tiempo real todavía no estamos haciendo ofertas en tiempo real, pero estamos encaminados a hacerlo.

Te cuento un ejemplo que grafica esto y que es muy interesante. Visa hizo un proyecto con GAP en Estados Unidos donde mediante el GPS del teléfono sabía que tu estabas en el mall X y te decía: si vas a la tienda GAP en los próximos 30 minutos tienes un descuento  de X por ciento. Pasamos de de hacer ofertas iguales para todos, a segmentar por preferencias y ahora a segmentar por preferencias pero por oportunidad. O si has comprado un pasaje en la página web del banco automáticamente hacerte ofertas de seguros u hoteles o lo que fuera. Pero para eso tenemos que tener no solo herramientas de gestión de diferentes fuentes, sino una velocidad de procesamiento tal para que sea en tiempo real y no que te llegue cinco días después. En eso estamos.