La compañía, enfocada en el mundo del comercio móvil, busca formar alianzas con servicios financieros y otras empresas ya establecidas en la región, y así capitalizar el enorme potencial que ve en A. Latina.

Por UniversiaKnowledge@Wharton. Los expertos de la industria predicen que habrá 605 millones de teléfonos inteligentes en América Latina en 2020, una cifra que tan solo será superada por la región Asia-Pacífico. Esto representa una tremenda oportunidad para YellowPepper, una startup que opera en el negocio de la banca, los pagos y el comercio móvil. La compañía, con sede en Miami, informó que actualmente genera 30 millones de transacciones mensuales de promedio en la región.

La estrategia de la empresa es la de formar alianzas con servicios financieros y otras empresas ya establecidas en la región en lugar de perturbarlas como tienen por costumbre este tipo de empresas digitales en EEUU. Aunque competidores mucho más grandes como Apple Pay, Android Pay y Samsung Pay tienen presencia en este mercado, YellowPepper cree que su relación con las empresas latinoamericanas ya consolidadas le proporciona ventaja.

Knowledge@Wharton habló con Serge Elkiner, cofundador y consejero delegado de YellowPepper acerca de la dinámica del mercado de la industria de pagos móviles en América Latina y su estrategia para convertir a YellowPepper en actor principal del segmento a largo plazo.

A continuación, la versión editada de la entrevista.

-Knowledge@Wharton: Vamos a empezar con el mercado de pagos móviles en Latinoamérica. ¿Cuál es la principal oportunidad de negocios en este sector?

Serge Elkiner: Hay que analizar dos mercados distintos: el móvil y la banca. Vamos a empezar con el móvil. Creamos nuestra empresa hace ocho años y medio y nos enfocamos en los servicios financieros. En ese momento, la penetración móvil en América Latina era de alrededor del 84% de promedio. Hoy en día, es más del 100% en todos los mercados en que operamos [ya que el número de dispositivos es mayor que las personas]. El teléfono celular es una herramienta de facto que la gente utiliza. Y ahora los smartphones están creciendo en popularidad, lo que nos permite utilizar un sistema más sofisticado. La gente está cada vez más conectada a Internet a través de teléfonos inteligentes, en lugar del computador.

-Knowledge@Wharton: América Latina es un mercado grande. ¿Podría comentar acerca de los diferentes segmentos de mercado existentes y qué áreas estarían más desarrolladas?

Elkiner: Chile, por lo general, tiende a estar más desarrollado. Aquí, por ejemplo, la penetración de smartphones alcanza el 56% y es la más alta de América Latina. Brasil está cerca del 50%, pero eso no significa necesariamente que todos estos clientes tengan un plan de datos en sus teléfonos, ya que funcionan como objetos aspiracionales para muchos de ellos. La penetración en México es de aproximadamente el 25%, mientras que en Ecuador y Colombia es de aproximadamente de 25% a 30%. El mercado con la menor penetración sería Bolivia, con alrededor de 15% a 20%.

Vamos a hablar de la “bancarización”, es decir, el número de personas de un país que tiene una cuenta bancaria y la utiliza. Chile tiene una tasa bancaria del 60%. México, alrededor del 30%; y Colombia, de entre 30% al 40%.

Puede haber solapamiento entre la penetración de los smartphones y la bancaria. Alrededor del 80% al 90% de las personas que tienen un smartphone también tienen una cuenta bancaria, y, posiblemente, una tarjeta de crédito. No todo el mundo, sin embargo, utilizará de forma automática el teléfono para realizar operaciones bancarias.

Muchas personas que tienen cuentas bancarias en América Latina no utilizan su cuenta tanto como en EE.UU. o Europa debido a las dificultades de acceso. Hay una escasez de sucursales bancarias en estos países y los bancos están tratando de crear nuevos canales para llegar a la gente. El segmento móvil, en mi opinión, es el canal más probable en que las transformaciones tienen un mayor impacto con menores costos de operación. Uno puede defender perfectamente el vínculo entre el segmento móvil y el sector bancario para desbloquear diferentes servicios de valor añadido, como la banca móvil y el servicio de pagos móviles que nos permite hacer compras en el punto de venta con el teléfono móvil. El sector móvil está abriendo oportunidades enormes para los consumidores, los bancos, los minoristas y las empresas de tecnología como la nuestra.

-Knowledge@Wharton: Los servicios bancarios móviles en África están en pleno apogeo, sobre todo en países como Kenia. Los servicios como M-PESA son ahora dominantes. ¿Cómo ve el crecimiento de la industria móvil y pagos móviles en América Latina? ¿Cuáles son algunos de los obstáculos para el crecimiento en el mercado de la telefonía móvil?

Elkiner: En términos comparativos, África tenía un ecosistema menos desarrollado desde el punto de vista financiero, así como una infraestructura, hardware, software, sistemas de punto de venta y la emisión de tarjetas de crédito, etc. Por lo tanto, los sistemas como M-PESA se volvieron dominantes porque crecieron más rápido que el sistema bancario e introdujeron un nuevo tipo de sistema de pago en el país.

América Latina es un poco diferente, porque aunque no está tan desarrollada como EEUU y Europa, los bancos latinoamericanos son más grandes y la infraestructura local es mayor que en África. En México, por ejemplo, hay alrededor de 2,5 millones de puntos de venta y 600 mil de ellos tienen un sistema de punto de venta que permite a las tiendas aceptar el pago a través de tarjetas de crédito o débito. Alrededor del 20% al 30% de los minoristas aceptan pagos con tarjeta, una señal de que se ha desplegado una importante infraestructura allí.

Esto es positivo, ya que podemos utilizar esta infraestructura. Sin embargo, también es un reto porque su uso requiere que hagamos alianzas con el sistema financiero, incluyendo los procesadores de pago y los bancos. Siempre fue nuestro plan en YellowPepper crear estas asociaciones. Nos tomó cerca de tres años consolidar estas relaciones, firmar contratos, integrar nuestros servicios con los sistemas de hardware y software, etc. Ahora la empresa está en funcionamiento y utiliza la infraestructura de México, Colombia y Ecuador. En África, el M-PESA y los servicios similares se han convertido en dominantes sin integrarse en el sistema actual.

-Knowledge@Wharton: A menudo se ve una dinámica interesante en estos mercados. Es más o menos un tira y afloja entre los bancos y las empresas de telecomunicaciones que compiten por la “propiedad” del cliente. Uno puede ver cómo esto ocurre de forma dramática en África. ¿Cómo es en América Latina?

Elkiner: Dos cosas afectan este tira y afloja: la regulación y la tecnología. El ambiente de negocios en África favorece el lado de las telecomunicaciones, pero en América Latina los bancos están en una mejor posición. Aquí siempre se necesita un banco. Sin embargo, la tecnología está cambiando este tira y afloja. Sistemas como M-PESA y Tigo Cash en África, Easypaisa, Pakistán y Airtel Money dependen de toda la tecnología que está controlada por las operadoras de telecomunicaciones. Sin embargo, desde la introducción de los teléfonos inteligentes iPhone y Android, ya no hay que depender de un operador en particular para el uso de una tecnología en concreto en el móvil. Los smartphones ofrecen nuevas capacidades para los bancos, minoristas y empresas como la nuestra para ejecutar programas y crear nuevos sistemas que no dependan de las empresas de telecomunicaciones.

-Knowledge@Wharton: Hablemos ahora de YellowPepper y su estrategia de crecimiento en América Latina. ¿Cuál fue su estrategia cuando comenzaron y qué ha cambiado?

Elkiner: Creé mi empresa en EEUU para ofrecer servicios de valor añadido. Yo no estaba haciendo nada en América Latina. Yo no había puesto un pie en la región hasta hace una década. Pero cuando llegamos allí, fuimos a Ecuador y seguimos ofreciendo servicios de valor añadido para las empresas, tales como estaciones de televisión y periódicos. Ayudamos a, por ejemplo, ofrecer algunos de sus servicios a través de mensajes de texto.

Luego identificamos una oportunidad en el año 2007 para el sector de la banca móvil en el segmento de servicios financieros debido a las largas colas que se formaban en los bancos. Pensamos que debía haber una mejor manera de hacer las cosas, ya que la mayoría de las personas que estaban en las colas sólo querían comprobar los saldos de sus cuentas. En ese momento, el 95% de las transacciones se realizaban en las sucursales bancarias y muy pocas de ellas se hacían a través de la banca por Internet.

Creímos que los servicios móviles serían buenos para los clientes del banco, ya que ayudarían a evitar las colas. Así es cómo nos adentramos en el mundo de la banca móvil y pronto abandonamos todo lo que no tenía que ver con los servicios financieros. Nos centramos al 100% en América Latina y cerramos todo lo que teníamos en EEUU. Empezamos a trabajar con los bancos para crear servicios diferenciados, primero con mensajes de texto y luego a través de otros canales. En los últimos cuatro o cinco años, nuestro trabajo con los bancos fue el desarrollo de aplicaciones para teléfonos inteligentes. Hemos visto un crecimiento extraordinario en las aplicaciones del sector bancario.

Entonces decidimos hace tres años la expansión de nuestras capacidades y empezar en el ámbito de los pagos con los bancos con los que trabajábamos. Nuestro sistema de banca móvil ya ha alcanzado los 500 millones de usuarios mensuales y genera unos 30 millones de transacciones mensuales. Queríamos ofrecer pagos móviles a ese público, así que decidimos integrar todos los sistemas.

Nuestra estrategia en los últimos tres años no ha cambiado, pero ha evolucionado. El mundo se está volviendo claramente digital, lo que afecta a todos los aspectos de nuestra vida y de nuestro “yo” digital. Los bancos, minoristas y procesadores de pago en nuestra industria no están listos para esta transformación, lo que da lugar a la entrada de nuevos competidores que perturban el sistema. El competidor más joven es Apple Pay, junto con Android Pay, de Google, y Samsung Pay.

Nuestra estrategia en los últimos tres años ha sido trabajar con los bancos, procesadores de pago y minoristas en América Latina con el fin de marcar el comienzo de una nueva era para el comercio digital, las compras, la banca y los pagos. Les dijimos: “Vamos a trabajar juntos. De lo contrario, quedarán marginados. Trabajando juntos, les ayudaremos y seguirán siendo una parte importante de este diálogo. Pueden entrar otros competidores, pero ustedes seguirán siendo importantes ….”

-Knowledge@Wharton: Como empresa emergente, ¿por qué trabajaron con los bancos en lugar de subvertir el sistema? ¿Cuán receptivos se mostraron a sus advertencias sobre el nuevo escenario digital?

Elkiner: A diferencia de EEUU y Europa, la industria bancaria latinoamericana está muy consolidada. Dos o tres compañías llegan a dominar el 70% del mercado. Hay un total de aproximadamente 15 bancos principales en cada mercado y dos procesadores que son propiedad de los bancos. Mientras tanto, en EEUU, hay 10.000 bancos y 2.500 procesadores acreditados por Visa y MasterCard. Por lo tanto, es difícil entrar en un ambiente así, pero después de entrar, te das cuenta de lo difícil que lo tiene la competencia para hacerlo.

En lugar de tratar de trabajar como una startup independiente y molestar a los líderes de la industria, decidimos que era mejor trabajar con ellos. “Si las principales instituciones son receptivas, podemos llegar a una posición dominante en los próximos años y defendernos de los nuevos competidores. De lo contrario, tendremos que seguir nuestro propio camino”.

Esto nos lleva a la segunda pregunta: ¿cuál fue la respuesta de los bancos, procesadores de pago y minoristas? No siempre fue amable. Algunos bancos fueron conquistados con una presentación de PowerPoint. Otros tenían egos que nos cerraban el paso. A veces puede suceder que entras en contacto con la persona equivocada en la empresa. Tienes que encontrar uno o dos “campeones” en cada país que comparten tu visión. El consejero delegado puede ser la persona adecuada con la visión correcta, pero no siempre es posible llegar a él. Además, algunos de los bancos son globales y los empleados no pueden tomar decisiones estratégicas a nivel local. Esto significa que usted tiene que ir a las oficinas centrales para reunirse con el jefe, que puede estar en Madrid, Nueva York, Barcelona, ​​etc.

Nos las arreglamos para establecer relaciones con Banamex, en México, con el Grupo Aval, en Colombia, y el Club Diners en Ecuador. Otros les siguieron. Es un largo viaje. Es una maratón, no un sprint. Dedicamos una gran cantidad de capital para la parte de las operaciones, las inversiones y la integración del sistema con nuestros clientes. Ahora estamos muy bien posicionados, ya que cualquier empresa que quiere introducir una transacción de pago móvil en los países de América Latina va a pensar primero en hablar con nosotros porque es mucho más fácil que hacerlo por su cuenta.

-Knowledge@Wharton: ¿Cuál es la principal oportunidad de negocio para YellowPepper en América Latina en los próximos dos o tres años?

Elkiner: Creo que el sector móvil ofrecerá capacidades que no existen en la actualidad. La oportunidad más grande que veo es la posibilidad de poner un rostro y un nombre al consumidor en el momento en que hace sus compras. Los bancos siguen sin tener tales conocimientos comerciales. Nuestra tecnología combinada con la plataforma móvil ofrece la oportunidad para el arranque inicial en esta complementariedad con el consumidor, lo que puede ayudar a generar ingresos adicionales para los minoristas y los bancos. Participaremos en algunas de estos ingresos que están a nuestra disposición.

-Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son los principales retos que observa para aprovechar la oportunidad que describe? ¿Cómo planea superar estos desafíos?

Elkiner: La adhesión del consumidor es un desafío. Tienes que depender de personas acostumbradas al uso de dinero en efectivo, tarjeta de crédito y débito. Hay que incentivarles a dar el paso y sentirse bien al respecto. Las posibles opciones para alentarlos a hacerlo sería introducir un programa de lealtad o de puntos, por ejemplo. Hay que atraer a los consumidores y sus carteras.

En segundo lugar, está el desafío técnico de la integración de varias partes móviles. Esto toma tiempo. Por ejemplo, Apple Pay comenzó a trabajar con millones de minoristas y tiendas registradas, pero aún no se puede utilizar en todos los lugares donde voy de compras. El reto es integrar continuamente nuevos sistemas y tiendas.

El tercer desafío se produce cuando los bancos y los minoristas no comparten su visión. Tal vez están confundidos o tal vez quieren saber primero en qué dirección se moverá el mercado antes de tomar una decisión. Esto ralentiza el avance. Sin embargo, en los próximos tres a cinco años, todo encajará. Fuimos de los primeros en entrar en el segmento con fuerza y ​​creo que también participaremos en este debate en los próximos años.

-Knowledge@Wharton: ¿Qué medidas se están tomando hoy para conseguir vencer esos desafíos?

Elkiner: Siempre tratamos de encontrar bancos lo suficientemente grandes para apoyar el programa. Tuvimos la suerte en Colombia de lograr la adhesión inmediata de ocho bancos. Tuvimos la suerte de trabajar en México con Banamex. La misma filosofía se aplica a los minoristas. Estamos en busca de los grandes minoristas que son receptivos al sistema, ya que le dará confianza al consumidor. Acabamos de lanzar una campaña en colaboración con McDonald’s en las últimas semanas y estamos empezando a trabajar con las tiendas de conveniencia Circle K en México. Otros minoristas que tienen visión de futuro y se unieron a nuestro programa pronto nos ayudarán a infundir confianza en el sistema y ayudar a que el usuario final se sienta seguro.

-Knowledge@Wharton: Ahora una pregunta personal. Usted se ha referido a la transformación digital que está cambiando prácticamente todas las industrias que toca. Parece estar creando un desafío correspondiente para las personas, que pueden estar pasando por un cambio personal en su intento de tener éxito en este mundo digital. En su caso, ¿qué hizo para provocar una transformación personal en su forma de ser? ¿qué está haciendo de manera diferente para tener éxito, no sólo para el mundo analógico anterior, sino también en el nuevo mundo digital?

Elkiner: Lo bueno es que soy joven y crecí en este período de transformación digital, pero no soy tan joven como para sólo conocer lo digital. No había Internet cuando nací. Mi primer Apple Macintosh es de 1994. Mis hijos, sin embargo, han nacido con un iPad en la mano. Su mundo es digital: libros, actividades escolares, etc. Las cosas han cambiado. Debemos aprender de la generación más joven. Yo siempre trato de salir y aprender día a día. Cuando uno pasa tres horas al día dentro de un Starbucks en México comienza a darse cuenta de cómo interactúan los jóvenes.

-Knowledge@Wharton: ¿Qué tipo de cosas ha visto, por ejemplo?

Elkiner: La comunicación a través del teléfono móvil va en aumento. Esto se hace a través de la mensajería instantánea WhatsApp y Facebook Messenger. La comunicación entre las personas ha cambiado radicalmente.

Cuando tenía 15 años, empecé a salir con una chica. Hablábamos por teléfono a través de un teléfono fijo. No había WhatsApp. Había teléfonos celulares, pero eran demasiado caros en ese momento. Hoy en día, los niños de 15 años de edad tienen teléfonos celulares, Facebook Messenger, Snapchat, WhatsApp, etc.

Esta tecnología genera dos tonos diferentes en nuestras conversaciones: el tono digital y el tono de la charla en vivo. Me di cuenta de que la gente es más grosera en las conversaciones digitales. Dicen cosas que nunca dirían en persona a alguien porque mirarla a los ojos no es lo mismo que mirarla a través de una pantalla. Tengo especial cuidado en evitar ese tono. Mi tono en el formato digital o en persona es el mismo.

Valoro también la interacción personal, que tal vez no está tan bien valorada por las generaciones más jóvenes. Yo viajo mucho porque quiero conocer a la gente con la que hago negocios. Quiero saludarlos y negociar los términos de nuestro acuerdo durante el almuerzo o la cena. La gente suele olvidar el toque personal en la actualidad. No hay nada de malo en las reuniones a través de Skype. Lo utilizamos mucho en nuestro trabajo, pero no se puede descifrar una persona o conocerla de esa manera. Creo que esto está cambiando mucho, así que yo personalmente trato de contenerme un poco. Creo que la interacción personal es esencial en todas las relaciones, ya sea personal o profesional.

-Knowledge@Wharton: Como uno de los fundadores y consejero delegado de YellowPepper, ¿cuál es el mayor desafío de liderazgo al que se ha enfrentado? ¿Cómo lo ha superado y qué ha aprendido?

Elkiner: Tenía 25 años cuando fundé y me convertí en consejero delegado de YellowPepper. Yo era joven y estúpido. Cometemos mucho errores cuando somos jóvenes. Somos impetuosos y no pensamos en las decisiones que tomamos. Ahora, después de 11 años, creo mucho en las decisiones que tomo y analizo los problemas que se plantean. Pero no me gusta la pareja “análisis/parálisis”. Analizamos y luego adoptamos una posición.

Sin embargo, mi mayor reto fue invertir en las personas. Tuve que formar un equipo, así que era necesario contratar a un montón de gente. Al final, sin embargo, me di cuenta de que no siempre contraté a la gente adecuada. No prestamos atención al proceso de contratación y cómo la gente encajaría en nuestra empresa. Además de eso, tenemos una organización con presencia en varios países. La integración de los países y hacer frente a las diferencias culturales puede ser un desafío. Así que hace unos años, tuvimos que hacer hincapié en los recursos humanos, reclutamiento y desarrollo profesional para asegurarnos de que el equipo encaja. Al final, la productividad es mayor. Creo que esa fue la principal lección y la más difícil porque es complicado contratar a gente buena.

-Knowledge@Wharton: ¿Dónde cree que estará YellowPepper en cinco años?

Elkiner: Vamos a ser una compañía de peso en nuestro segmento en América Latina. No tengo planes de expansión a partir de ahí. Hay mucho trabajo por hacer y estoy enamorado de la región. Aunque nací y me crié en Bélgica, me enamoré de América Latina. Además, mi esposa es de Ecuador. De hecho, la región cuenta con un gran potencial que necesita ser destapado. Creo que en cuatro o cinco años, cuando pensemos en el pago móvil o a través de la banca móvil en América Latina, pensaremos en YellowPepper.