En 2014 los ejecutivos de RRHH comenzaron a vivir las problemáticas de tener múltiples generaciones en una misma compañía.
De acuerdo al estudio Tendencias anuales en sueldos, beneficios y lugares de trabajo 2015 de la consultora multinacional de Recursos Humanos Randstad, sólo 24% de empresas chilenas está preparada para enfrentar una fuerza laboral de tres generaciones diferentes, 24 puntos porcentuales menos que el año anterior. En esta edición, 64% reconoce no estar capacitada para esto, mientras que el 12% no respondió a esta pregunta; cifras que demuestran que gran parte de las compañías no tiene contemplado desarrollar un plan estratégico para hacer frente a esta realidad: un mercado laboral compuesto por profesionales de grupos etarios múltiples y necesidades diferentes.
Julián Rubio, director de Randstad Professionals, sostiene que “si a esto se agrega que actualmente uno de los mayores desafíos de las compañías es captar, retener y motivar a los mejores profesionales para llevar a la organización al próximo nivel, el resultado es menos alentador”. El ejecutivo explica que, por un lado, los talentos jóvenes están ingresando con fuerza al mercado laboral, quienes tienen perfiles más ambiciosos en cuanto a crecimiento profesional acelerado, por lo tanto, les interesa incorporarse a una compañía que se preocupe por generar planes de desarrollo desafiantes, con objetivos claros y alcanzables en el corto o mediano plazo, donde las estrategias de reclutamiento innovadoras y las políticas de branding employer juegan un papel fundamental.
Por otro lado, “los baby boomers (nacidos entre 1946 y 1964) están retrasando cada vez más su edad de retiro de las organizaciones, ya que de acuerdo al Workmonitor de Randstad del primer trimestre del año, 51% de los hombres planea jubilarse entre los 65 y 70 años, mientras que 59% de las mujeres se inclina por el tramo de 60 a 65”, señala. En este sentido, “el rol que juega el departamento de Recursos Humanos es fundamental, considerando que requiere ejercer un liderazgo orientado al negocio y entender las necesidades de un mercado con consumidores cada vez más exigentes, por lo que es esencial generar planes flexibles que permitan atraer a los mejores profesionales, retenerlos y mantenerlos motivados, elevando así los índices de productividad y consiguiendo clientes satisfechos”, asegura Julián.
Con respecto a la gran disminución de compañías que este año se sienten preparadas para enfrentar este desafío en comparación al periodo anterior, el director de Randstad Professionals lo atribuye a dos causas. La primera es que “en 2014 los ejecutivos de Recursos Humanos comenzaron a vivir las problemáticas de tener múltiples generaciones en una misma compañía, viéndose enfrentados a responder los requerimientos de cada una sin un plan de acción estratégico diseñado para esto y que permitiera gestionar de manera adecuada este tipo de contingencias. La segunda es que desarrollar programas flexibles para cada rango etario es complejo y supone costos considerables para las organizaciones, sobre todo si tomamos en cuenta el periodo de recesión económica que vive Chile, por lo tanto, las empresas han sido más bien conservadoras a la hora de invertir”, asegura el experto.
Políticas de trabajo por generación
El estudio de Randstad también identifica las políticas laborales más implementadas por las compañías que han definido prácticas diferenciadas, por ejemplo la más popular es contar con horario flexible, independientemente de la edad de los empleados. Para la Generación Y (nacidos entre 1981 y 1999) 64% de las empresas la contempla, 52% de las organizaciones la aplica para la Generación X (nacidos entre 1965 y 1981) y 48% para los baby boomers, transformándose en la tendencia número 1 en planes flexibles.
El grupo más joven también aprecia tener un plan de desarrollo de profesional y oportunidades de carrera internacional, por lo que 56% de las compañías implementa estos programas para este grupo, luego 48% les permite tener funciones diversas, usar las redes sociales en la empresa y la posibilidad de colaboración en proyectos de I+D; 36% otorga permiso sabático (sin goce de sueldo); 28% da la opción de participar en la estrategia de la empresa; 24% genera programas de capacitación personalizados y desarrolla espacios para que tengan más tiempo libre, y 16% tiene programas de trabajo part-time.1
En cuanto a la generación X, las tres prácticas más implementadas, además de horario flexible y desarrollo de carrera son: adaptación de la estrategia de comunicación interna (32%), diferentes formas de compensación-beneficios y uso de redes sociales (24%) y oportunidad de teletrabajo (16%). Por su parte, las top 3 de los baby boomers (aparte de horario flexible) son realizar reuniones de trabajo para mantenerlos comprometidos (28%), hacerlos parte de los programas de tutoría (16%) y adaptar el lugar de trabajo a su actual condición física (16%)
