Ser una empresa familiar puede presentar ventajas y desventajas. Sin embargo, es necesario establecer un Consejo Familiar para perpetuar la empresa.

La vida de las empresas familiares es corta. Su esperanza de existencia es de 25 años, mientras que aquellas gestionadas de una manera más institucional sobreviven 50 años o más, según un estudio de KPMG. En México apenas 30% de éstas logran sobrevivir a su fundador, mientras que en España el índice de sobrevivencia es de 65 por ciento.

“Siempre hay incertidumbre. Nosotros aquí lo vivimos. Ahora que mi tío, José Villanueva, tomó la batuta no siempre fue claro para todos…Hubo votaciones y concesos, de hecho mi madre, Cecilia Barragán de Villanueva, sigue como directora general y a ella se le da resultados nada más. Se necesita mucha entrega, pasión, amor por lo que se hace y el gusto por seguir construyendo”, compartió su experiencia Mario Villanueva, de Licores Veracruz.

Eduardo Campos Cortés, especialista del Colegio Mexicano de Contadores Públicos, explica que una empresa familiar es aquella en la que por lo menos dos miembros de un linaje son accionistas, participan en la operación y en la toma de decisiones. Su capital proviene del grupo cercano (padres, hijos o hermanos) y se espera que estos participen como socios o empleados, aunque no sepan mucho del negocio, por la confianza y para apuntarla el futuro.

El problema, explica Mario Rizo Rivas, consultor de Salles Sainz Grant Thornton y autor del libro “El Sucesor”, es generado por la falta de reglas o institucionalización de la empresa, en las que quede establecido lo que sucederá con el fundador cuando se retire, cuál va a ser su rol y cómo se van a ir incorporando a los sucesores.

Confusión Empresa-Familia

Ser una empresa familiar puede presentar ventajas y desventajas. “Cada generación ha aportado a la empresa. Mario Villanueva afirma que sus abuelos, padres y tíos “todos nacieron entre barricas, conocen la industria, la traen en la sangre. La tercera generación traemos más el tema de la tecnología y la modernización y eso ha hecho que las cosas se estabilicen”.

Un estudio de Deloitte detalla que las empresas familiares tienen pertenencia y orgullo, flexibilidad y compromiso y confidencialidad. Pero carecen de una estructura sólida, hay conflictos familiares, gobierno paternalista y dificultades en la sucesión.

“Los problemas de las empresas familiares se potencian porque se combinan con la problemática familiar, porque en ella conviven los dos sistemas empresa-familiar. En una empresa que no es familiar las decisiones pueden ser más objetivas, en las familiares se complican en el momento que tocan la parte familiar”, expone Marcela Parra, especialista en Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional del CMCP.

“La compañía parte de una idea del emprendedor, que hace de todo. Cuando integra a los hijos, estos no tienen definido el puesto, entran de manera general, y comienzan a comportarse como dueños. En puestos y sueldos se privilegia a parientes aunque no cumplen el perfil”, indica Rizo Rivas.
Además, hay una excesiva dependencia hacia el fundador quien no sistematiza la gestión. Y cuando muere la empresa desaparece con él. Según Rizo, dos de cada 10 empresas sobreviven a la primera generación y sólo una llega a la tercera.

“El proceso que ayuda a evitar estas estadísticas que es el protocolo familiar, en el que se establecen las reglas empresas-familia. Es un acuerdo de familia con relación a sus negocios que en la mayoría de las empresas no hay”.

Protocolo familiar

Diversos factores contribuyen al cierre de empresas: malos resultados financieros, falta de visión estratégica, la globalización. En el caso de las empresas familiares se suma la carencia de un plan para llevar a cabo la sucesión del negocio.

Esta no es una decisión sencilla ni inmediata, sino que es consecuencia del trabajo colectivo, estructurado y planificado, indica Deloitte en su estudio.

Para llevar a cabo esto es necesario establecer un Consejo Familiar, que tendrá la obligación de desarrollar los planes para perpetuar la empresa, transmitir valores compartidos por los miembros y fomentar su participación; desarrollar a los líderes de la siguiente generación y monitorear la interacción entre la empresa y la familia.

El protocolo en tanto permitirá administrar la complejidad de la sucesión, como expectativas sobre la propiedad, incorporación de familiares, compensaciones y desempeño de empleados familiares, así como la inclusión o no de familiares políticos.

Si bien muchas empresas procuran no hacer nada hasta la muerte del fundador, Mario Rizo recomienda iniciar este proceso a los 40 años de edad del fundador cuando los hijos todavía están estudiando. “En la etapa de los 40 a los 55 años ya debe estar resuelta de sucesión”.

El especialista recomienda a los empresarios tener un diálogo franco y abierto con su posible sucesor, sobre todo si es su hijo. “Si acepto que es diferente a mí, voy a aceptar que no piensa igual que yo y que tiene intereses diferentes. Al final es una negociación de reconocimiento mutuo y de ganar-ganar. Básicamente es el conocimiento de nuestros hijos, de nuestra empresa y de nuestros seres cercanos lo que nos va ayudar a tomar mejores decisiones”, concluye.