La posición geográfica de la empresa y el ritmo que tiene para afrontar los cambios son sólo algunos de los desafíos.

La gran ola de globalización que tomó lugar en las últimas dos décadas ha llegado a su fin. Los grandes ganadores son aquellas compañías que establecieron una presencia internacional significativa, especialmente en los mercado emergentes, adelantándose a las empresas con un foco nacional o regional.

En la última década, Volkswagen, la fabricante de autos de origen alemán, ha tenido crecimiento anual en sus ingresos en promedio de 10,5%, mientras Peugeot, su rival francés, ha visto crecer sus ingresos en sólo un 2,5%. Igualmente, Procter y Gamble, la gigante de consumo estadounidense, ha disfrutado de tasas anuales de un 7,6%, el doble del 3,1% alcanzado por Clorox, uno de sus rivales en Estados Unidos. Y en la industria de los servicios petrolíferos, dos rivales tienen caminos muy divergentes, por un lado Schlumberger registrando tasas de crecimiento cercanas al 16% y Halliburton sólo un 8,6%.

Sin embargo, la globalización no esta muerta. Más bien, está mutando a una fase más matizada y más compleja, con las fuerzas inexorables que llevaron a la fase anterior a estar mucha más viva.

Los mercados emergentes continuarán siendo la clave y fuente del crecimiento, debido a sus favorables demografía, creciente clase media (que definirá cada vez más la demanda y opciones de los consumidores) y una nueva generación de compañías desafiantes (que buscarán socios para convertirse en líderes de los mercados). A medida que nos movemos al nuevo estado de la globalización, la brecha entre los que más tienen y aquellos que no, tenderá a ampliarse más, creando un abismo real.

Entonces, si se quiere ser verdaderamente exitoso en los próximos 10 años, la gran pregunta que se deberían hacer no es “¿podría ser mi empresa global?, si no que debería ser ¿cómo puedo ser global de manera exitosa y sustentable? Y esta pregunta debe realizarse – y responderse- por los CEOs de las compañías no sólo en Estados Unidos, Europa, Japón y otros mercados desarrollados. Porque francamente, si usted maneja una empresa fundada en China, India o Brasil (o cualquier otro mercado emergente) y tiene ambiciones globales, las opciones que enfrentará no serán diferentes que las que tienen CEO's en mercados desarrollados, y estos son los factores críticos para alcanzar el éxito. Y ahora es el momento de tomar esas decisiones, cuando hay nuevos y energéticos liderazgos nacionales en los mercados emergentes claves como China, India o Indonesia, cuando el crecimiento está volviendo a los Estados Unidos y cuando está surgiendo un nuevo realismo con respecto a las políticas de comercio a nivel global.

Usted debería hacer un balance de lo que ha logrado y prepararse para la nueva etapa de la globalización. Para ayudarlo a pensar acerca del futuro global de su compañía, hemos desarrollado un marco a partir de nuestra experiencia trabajando con muchos “ganadores” globales y nuestros debates con líderes globales de diversas compañías alrededor del mundo. Obviamente, toda empresa tiene sus propias características que son únicas, además de un conjunto de oportunidades y desafíos. Incluso, desde nuestro punto de vista, cada CEO tendrá que abordar con éxito cinco dimensiones: la posición geográfica de la empresa, el ritmo que tienen para afrontar los cambios, el modelo de organización de la compañía, su cultura y el liderazgo personal del propio CEO.

1. Cómo posicionar a la empresa geográficamente

En estos días, es muy popular hablar acerca de ser o convertirse en una empresa global. Pero usted puede ser global en muchos sentidos. Por ejemplo, si usted es Pepsi y tiene una marca global, usted puede ser global de la manera clásica, ocupando los principales mercados desarrollados y emergentes con marcas, productos y cadenas de suministro globales. Y si usted es LVMH, con una colección de lujosas marcas a nivel mundial o cualquiera de las principales compañías de autos y de electrónica también puedes ser global de esta manera.

Sin embargo, hay otros caminos. Las empresas verdaderamente globales -tales como P&G, Unilever y Nestlé- han seguido con mucho éxito un enfoque multilocal. Ellos han creado diferentes marcas- algunas globales y otras locales- con precios accesibles para los diferentes mercados. Además han desarrollado una variedad de cadenas de suministro globales y locales. Esto radica en que la elección estratégica ha estado determinada por lo que venden. Comida, artículos de aseo, productos envasados a bajo costo- estos productos tienden a ser producidos localmente, con una marca local, y adaptado a los gustos de donde se producen.

Pero usted podría no ser una compañía global aún. Si usted está arraigado en un país, su próximo paso será llegar a ser regional. Si usted es regional, podrá razonablemente planear llegar a ser global, con el tiempo. Muchas compañías se limitan a ser regionales, quizás por la falta de recursos, capacidades limitadas o por la necesidades específicas de los consumidores regionales. Entre las empresas más exitosas con un enfoque regional se encuentran Bajaj Auto (fabricante indio de vehículos de dos y tres ruedas), Falabella (empresa chilena de retailer), Siam Cement (empresa industrial tailandesa) y MTN Group (compañía de telecomunicaciones Sudafricana).

Pero incluso, si usted determina ser regional, debe aceptar que todo apuntará a un futuro más global.

El balance final: Independiente de su actual posición geográfica, la seguridad de la globalización debería determinar sus aspiraciones, su manera de pensar y en última instancia sus objetivos. (The bottom line: whatever your current geographic position, the certainty of globalization should determine your aspirations, your mind-set, and, ultimately, your approach).

2. Cómo lidiar con los rápidos cambios en las condiciones alrededor del mundo

Su mercado interno o local será profundamente familiar: Parecerá bastante estable, si usted es una gran empresa, le gustará ejercer una significativa influencia en la arena de los negocios y la política. Pero los mercados foráneos son otros cosa muy diferente. Ellos se rigen por la incertidumbre, sujeta a cambios rápidos y son difíciles de influenciar. Los nuevos gobiernos pueden imponer mayores impuestos, aranceles elevados, o leyes y regulaciones que limitan la circulación de mercancías, servicios, personas y capital. Las tensiones políticas pueden dar lugar a sanciones o boicots. Los salarios pueden subir bruscamente y alterar la economía de su negocio.

También, por el comercio a nivel global, se puede encontrar una mayor gama de riesgos. Recientemente, desastres globales, tales como la nube de ceniza volcánica de Islandia que se extendió por todo el norte de Europa en el año 2010 o el desastre nuclear de Japón en Fukushima y las inundaciones en Tailandia en 2011, han demostrado los peligros de depender de proovedores únicos, de una sola fábrica o un centro de operaciones logísticas.

Esto significa que su compañía, independiente de lo grande que sea, debe ser agíl, así podrá realizar cambios rápidos en la organización si las condiciones locales o regionales cambian. Usted debe estar dispuesto a abandonar ciertas operaciones sin socavar sus operaciones globales. Por lo que debe ser “despiadadamente” eficiente, debe tener un poco de holgura en el tema de los despidos, para que los problemas individuales no afecten o interrumpan la cadena de suministro global.

Asimismo, deberá tener algún tipo de “radar corporativo” que pueda monitorear constantemente las condiciones alrededor del mundo. Esto podría ser un simple sistema de reporte mensual de indicadores económicos, políticos, legales y sociales. Pero podría ser también una sofisticada “sala de la guerra” que mostraría todas sus operaciones en tiempo real.

En esta era del Big Data y la analítica avanzada, no tendría excusas de no tener las últimas informaciones en sus manos, así como planes de contingencia para hacer los ajustes claves en su negocio en caso de algún incidente.

Es también importante construir una extensa red de socios. Muchas compañías exitosas- especialmente las del mundo de la moda, los deportes y la industria de la electrónica- persiguen una estrategia de racionalización operativa siempre que sea posible. Se centran en I + D, marketing, ventas y externalizar la producción de sus productos a empresas locales. Mientras tanto, en los sectores de energía y minería, muchas empresas entran en acuerdos de joint-venture con empresas locales, compartiendo así los riesgos.

El balance final: Manténgase ágil, informado y no vaya sólo si quiere evitar pérdidas existenciales.

3. Cómo organizar la empresa

Por definición, las empresas globales han extendido sus actividades en todo el mundo y por lo tanto, son organizaciones extremadamente complejas. Como resultado, si trata de dirigirlos con una estructura jerárquica y un equipo de liderazgo homogéneo, esta prácticamente garantizado que vas a fallar. En nuestro experiencia, los esfuerzo de esas compañías que trataron de empujar a todos y todo en una misma caja han demostrado ser inútiles, si es que no son desastrosas.

Si, por otro lado, desarrolla una amplia gama de unidades de negocio, con su propia sede y con una toma de decisiones descentralizada, tendrá una mejor oportunidad de éxito. Si usted piensa que esto es complicado, tiene razón. Es, y tiene que serlo. No hay nada fácil en lo que respecta a ejecutar una compañía global.

Pero este enfoque funciona. General Electric, Schneider Electric, SAP y HSBC, son empresas que han permitido que las decisiones se puedan realizar en donde está la acción. Sin embargo, no ha sido un proceso fácil porque cada una de estas empresas ha tenido que encontrar su propia manera de distribuir este poder.

Los beneficios son claros. La decisiones efectivas pueden hacerse más rápidas y la necesidad por cambiar e innovar se puede abordar de manera oportuna.

Muchas buenas empresas de consumo han aprendido de la manera difícil, no reaccionando a los cambios de las demandas de los clientes lo suficientemente rápido y perdiendo una cuota significativa en el mercado. Un claro ejemplo es Nokia, la compañía de telecomunicaciones de origen finlandés, que perdió ante sus rivales al demorarse en introducir en sus teléfonos inteligentes tarjetas de doble SIM que favorecían a los consumidores de India,.

El balance final: Debe crear una compañía “virtualmente” descentralizada con mayores capacidades y poderes para tomar decisiones que se extiendan por todo el mundo.

4. Cómo construir una cultura global

Para el CEO de una empresa global, es natural intentar desarrollar una sensación de unidad con una misión y valores en común. Al mismo tiempo, es esencial crear un ambiente multicultural que refleje la diversidad de los empleados y sus clientes. En algunos casos, necesitaría ser multicultural y a la misma vez multilocal. Esto no es fácil. A pesar de que ser multicultural puede ser una buena señal, no es sencillo encontrar el equilibrio adecuado entre los imperativos globales y locales. Sin embargo, los desafíos están para superarse.

Muchas compañías tratan de fomentar una sola cultura usando el mismo criterio de selección para todos los empleados alrededor del mundo, reclutando personas de las mismas escuelas y universidades, entrenándolos y capacitándolos de la misma forma. En un mundo globalizado, esto es un error. El hecho es que se necesita personas diferentes, con distintas cualidades y visiones de ver el mundo y formas de afrontar los desafíos.

Con el paso de los años, algunas compañías norteamericanas y europeas están periódicamente reemplazando a sus equipos locales con extranjeros de confianza, deteriorando aún más su actuación. Pero esto no es el único problema de las empresas de occidente. Más empresas chinas, japonesas y surcoreanas tiene la tendencia de nombrar a profesionales de esas naciones como gerentes en mercados extranjeros, desmotivando a los trabajadores locales. En contraste, las empresas de IT de la India han sido completamente exitosas al integrar diversas culturas. Industrias lideres como TCS y Cognizant tiene personas de todo el mundo trabajando en todas los niveles.

El Balance final: Fomentar una cultura global que refleje la variedad de mercados en los cuales se hacen negocios. Mientras hace esto, asegúrese de que su empresa se adhiera estrictamente a un conjunto de valores en común con los consumidores, clientes, productos o servicios y valor agregado.

5. Cómo liderar una compañía global

No hay atajos a la hora de dirigir una empresa global. Para entender correctamente las diferentes partes de los negocios, se debe viajar constantemente. Se debe pasar tiempo en diferentes países. Es crucial saber de primera mano que está sucediendo. Usted no puede obtener esto desde la pantalla de su “radar” corporativo, por muy bueno que sea en entregar datos relevantes. Como regla, si más de la mitad de sus operaciones están afuera de su país, usted debería gastar al menos dos semanas en viajes.

Si es importante estar ahí, también es importante decir lo correcto. La forma en como comunicas el mensaje de la empresa debería ser matizada si se quiere ser efectivo. Al mismo tiempo, usted no debe rehuir a la petición de retroalimentación, más bien debe escuchar con atención la respuesta, y luego ajustar sus palabras y acciones.

Por encima de todo, es necesario que reconozca que usted sólo no puede dirigir una empresa global. Usted debe construir un equipo de liderazgo de alcance internacional que entiendan los diferentes mercados alrededor del mundo.

Es notable el hecho que, después de muchos años de globalización, la mayoría de las grandes compañías en el mundo continúen siendo dirigidas por equipos de liderazgos dominados por nacionales de sus países de origen. Esto crea un cierto sesgo contra la construcción de empresas en el extranjero con nefastas consecuencias en el mediano y largo plazo.

La composición de su equipo de liderazgo debe reflejar la estructura global de la empresa. Contratar dirigentes locales puede ser una solución rápida, pero no es una solución a largo plazo. Y, dada la escasez de talento para el liderazgo, no puede ser una solución a corto plazo. En este caso, debe centrarse en desarrollar la próxima generación de líderes. Teniendo en cuenta que tarda cerca de cinco a diez años desarrollar líderes fuertes -especialmente en los mercados emergentes- es mejor que empiece ahora.

En la medida que lo haga, tenga cuidado de desarrollar su propio estilo de liderazgo. Los días de un CEO dictatorial, comandando desde arriba, están contados, si es que no han terminado. Obviamente, es necesario definir la dirección, pero antes que termines eso, focalícese en la motivar, inspirar y alentar. Es crucial que dé a otros la responsabilidad y espacio para tomar decisiones dentro del marco general.

El balance final: Viaje más, comunique el mensaje de la empresa de una forma que respete las diferencias locales, cree un equipo de liderazgo multinacional y delegue una real responsabilidad a sus gerentes.

Traducción al español del artículo original en inglés de Boston Consulting Group por Fernando Zúñiga.