Las personas y las organizaciones requieren de la anarquía contenida para ser más eficaces, ya que al intentar contenerla lo que hacemos es asfixiar la innovación y las nuevas ideas.

Para sobrevivir, las personas y las organizaciones no tienen más remedio que aceptar cierto grado de anarquía.

Lewis Terman, inventor del coeficiente intelectual, generó sin proponérselo una cultura empresarial singular en Estados Unidos, la cual creó un motor innovador nunca antes visto, Silicon Valley, que nace no por decreto ni por la intervención de una autoridad, sino la abundancia de choques aleatorios y el intercambio de ideas sin un plan preconcebido.

En 1910, Terman animó a sus alumnos de la Universidad de Stanford a formar sus propias empresas. Además, aprovechó el interés del gobierno por destinar recursos a laboratorios universitarios para fomentar la fundación del Parque de Investigaciones de Stanford, que albergó a Kodak, General Electric y Hewlett-Packard y facilitó la transferencia de propiedad intelectual de la universidad a las compañías creadas por sus investigadores (Google y Cisco).

El encuentro de choques aleatorios dentro de una estructura u organización es el tema que Ori Brafman y Judah Pollack abordan en su libro “La necesidad del caos”, en el que sostienen que todos necesitamos un poco de anarquía contenida para volvernos más eficaces.

Espacios en blanco

Según estudios, no hay diferencia entre el grado de actividad cerebral al realizar una tarea de manera consciente y cuando no se hace nada. Es más, en los “espacios en blanco” se activan las zonas del cerebro responsables de la memoria episódica, la reflexión, la consciencia y las emociones en una especie de charla neurológica denominada red neuronal por defecto.

Después de largos periodos de trabajo intenso es necesario relajarse y “desconectarse” para permitir que el cerebro sintetice y consolide lo que hemos trabajado. Las organizaciones pueden crear de forma intencionada estos “espacios en blanco” y usar lo que de ellos surja para la toma de decisiones. Para ellos se pueden introducir “reductos del caos” dentro de las estructuras y rutinas establecidas, como las reuniones informales, donde se da el intercambio de ideas.

Y es que, a veces por muchos estudios y experiencia que se tenga, la idea genial sólo aparece en “espacios en blanco”. Así nació la tabla periódica. En 1870, al cabo de tres noches consecutivas de insomnio Medeléyev se quedó dormido. Al despertar comenzó a escribir a toda velocidad. Se le había ocurrido ordenar los elementos en función de su peso atómico. Cuando creó la tabla periódica dejó espacios en blanco para los elementos que se descubrirían en el futuro.

Las cinco reglas del caos

Las personas y las organizaciones requieren de la anarquía contenida para ser más eficaces, ya que al intentar contenerla lo que hacemos es asfixiar la innovación y las nuevas ideas. A continuación unos consejos para gestionar el caos.

1. Evita los datos y las mediciones

No se puede aplicar la precisión a una situación imprecisa. La mejor forma de medir el éxito podría ser mediante el porcentaje de participantes que hacen las cosas de manera diferente gracias a las sesiones o lo que hacen mejor.

2. Organiza la casualidad

Anima a las personas a tener contactos espontáneos.

3. Espacio en blanco productivo

El espacio en blanco es útil cuando ya se ha dedicado un alto grado de energía mental a un proyecto y ya está especialmente indicado cuando se está en un puerto muerto.

4. Acepta a sospechosos no habituales

Debemos buscar al sospechoso no habitual preguntándonos: ¿es inusual esta persona? ¿esta podría suponer un obstáculo para los miembros del equipo?

5. Recuerda se llama caos organizado

EL caos y el factor aleatorio se introducen en un entorno estructurado y para dirigir los procesos se requieren líderes que toleren la incertidumbre y la imprecisión, y que al mismo mantengan la estabilidad en torno al caos.

Casualidad ordenada

Contratar a personas que no encajen en el campo en el que trabajan o permitir que los colaboradores migren de departamento, puede ayudar a generar nuevas ideas.

“La introducción de sospechosos no habituales no consiste sólo en celebrar la diversidad, sino en hacer algo a menudo más radical: introducir en la organización a auténticos renegados, personas que harían que muchos nos sintiéramos realmente incómodos”.

Planificar la casualidad, por otro lado, consiste en hacer participar a tantos sectores de la organización como sea posible, pero hay que evitar aquellas circunstancias que la inhiben: se puede contar con extrovertidos, pero hay que preguntarse si esa persona no crear un ambiente negativo en el equipo de trabajo.

La casualidad depende del flujo de ideas y de la combinación de personas imprevistas. Uno de los mayores enemigos de la casualidad organizada es el silo organizacional, es decir las pequeñas empresas dentro de la compañía, que aísla e incomunica al personal.

Esta casualidad organizada no sólo afecta personas y empresas, sino también zonas enteras. Silicon Valley es un ejemplo y su éxito se entiende por esa red que fomenta encuentros entre personas distintas, pero dispuestas a colaborar.
Además, el que los empleados puedan elegir su lugar de trabajo, incluso crear compañías competidoras, y la existencia de inversionistas deseosos de inyectar recursos a proyectos exitosos.

Pero Silicon Valley puede perder el rumbo si los factores que ayudaron a crearlo cambian o desaparecen. El talento ya no trabaja para derrotar a la Unión Soviética, sino por dinero, el financiamiento de Washington ha desaparecido y el flujo de expertos se ve amenazado por los acuerdos entre las empresas y la absorción de las pequeñas compañías por las grandes con la intención de inhibir el talento de sus competidores.

La desaparición del caos, es finalmente, lo que pone en peligro a la red empresarial de Silicon Valley.

Los suscriptores de El Economista pueden acceder a una síntesis de la necesidad del caos elaborada por Leader Summaries, empresa especializada en resúmenes de libros. Para ello diríjase al apartado de descarga de PDF del periódico en la web de El Economista y pulse en el apartado de Biblioteca Empresarial o visite la página de Leader Summaries.