Digitalizar o morir es la consigna hoy para las principales empresas editoriales educativas en Estados Unidos. Pero este proceso es mucho más que simplemente pasar a pdf los textos escritos.
En un ambiente rápidamente cambiante, las editoriales de textos educativos se enfrentan a una oportunidad única de expandir su cuota del billón de dólares que actualmente se gasta en educación en los EE.UU. cada año, al adaptar su oferta existente al mercado digital y expandirse así a los mercados que se están abriendo paralelos a su actual nicho, indica este artículo del Boston Consulting Group, cuya segunda parte reproducimos a continuación.
Cuatro rutas hacia el futuro
Aún potenciando sus fortalezas actuales, existen grandes amenazas estratégicas para el sector. Las editoriales no pueden darse el lujo de "dormir en los laureles". Para prosperar en el ecosistema digital educativo necesitan hacer cambios en sus productos, modelos de negocios y procesos de venta.
Las compañías exitosas deberán tomar estos cuatro pasos clave:
1. Rediseño de organizaciones y flujos de trabajo para crear verdadero contenido digital
Las editoriales deben dejar de pasar los textos impresos a formato digital para empezar a crear contenidos realmente digitales desde el principio, que tomen ventaja de todo aquello que este medio tiene para ofrecer. En vez de pensar en términos de e-textos, las editoriales deben desarrollar "soluciones para cursos completos" que signifiquen una clase o unidad completa.
Las compañías más innovadoras reimaginan la experiencia de contenidos completa, en vez de simplemente incorporar elementos multimedia dentro del libro de texto tradicional. Construyen un "sistema instructivo de circuito cerrado", que es un conjunto altamente alineado de objetivos educacionales, estándares, currícula, evaluaciones, intervenciones y herramientas de desarrollo profesional. Estos sistemas incluyen pruebas a lo largo del curso en línea, proveen de información en tiempo real para profesores y estudiantes y permiten intervenciones personalizadas para mejorar los resultados del estudiante, entre otras cosas. En el proceso, liberan tiempo para que los profesores puedan enfocarse en áreas problemáticas o en estudiantes con dificultades.
Para desarrollar tales productos, las editoriales deberán rediseñar sus organizaciones y, lo más importante, sus flujos de trabajo. Las divisiones de contenidos de textos, evaluación y tecnología no podrán operar separadamente, sino que deberán trabajar en equipos interdisciplinarios para sacar lo mejor de la compañía al desarrollar nuevos sistemas y servicios de aprendizaje. Por ejemplo, las unidades de prueba por lo general tienen valiosas habilidades en estadística avanzada y sistemas de clasificación que pueden aplicarse al desarrollo de soluciones de aprendizaje adaptativas que determinen cuando los estudiantes reciban cierto contenido y pruebas, dependiendo de sus respuestas a previas preguntas.
A medida que las editoriales digitalizan sus catálogos y crean soluciones para cursos completos, en vez de hacer estrictamente libros de texto, se nota una lógica determinante en favor de construir contenidos de cursos y entrega de plataformas que funcionen en el espectro completo de la educación escolar y superior (K-16). Por ejemplo, las universidades estadounidenses podrían adquirir una solución de curso completo en economía básica en vez de comprar una de las docenas de textos actualmente en uso. El sector lucrativo ya está construyendo este tipo de plataformas para entrega on line. Universidades comunitarias también podrían ser buenas candidatas para soluciones de cursos con licencia que complementen charlas o bien entreguen cursos completamente on line.
Si bien este tipo de desarrollo podría parecer que devora las ventas actuales de libros de texto de las editoriales, también podría ofrecerles una oportunidad para alcanzar ganancias compartidas por una porción de la matrícula cobrada por un curso. BCG prevé un gran mercado potencial formándose en servicios externos de educación, si es que el sector puede efectivamente limitar el aumento de los costos de instrucción a la vez que ayuda a desarrollar productos mejorados.
2. Explorar oportunidades estratégicas de crecimiento en mercados adyacentes
Las transformaciones exitosas dependen en último término del establecimiento de nuevas fuentes de crecimiento y ganancias que capitalicen los activos y fortalezas de una empresa. La irrupción del ecosistema educacional está creando varias de esas oportunidades, muchas de las cuales tienen el potencial de ser más atractivas que el actual negocio de las editoriales educativas en términos de ingresos por estudiante. El éxito depende en gran medida de la cantidad en la que una editorial participa en la definición de los resultados estudiantiles. Por ejemplo, el contenido instruccional produce mayores ganancias por estudiantes cuando se entrega como servicio, con la editorial participando en la instrucción, que cuando se proporciona como un producto estático.
Este tipo de materiales actualmente representan apenas un poco más del 1% del gasto por estudiante en educación escolar (k12) y 2% por estudiante en educación superior, mientras que la entrega (principalmente en la forma de salarios de instructor) representan el 37 y el 28%, respectivamente. Las ganancias potenciales a partir de una expansión hacia la entrega son grandes. Las editoriales también pueden cambiarse hacia áreas emergentes, como la gestión de programas on line, los que suministran a instituciones de diseño instruccional y otros elementos para expandir aún más su oferta de aprendizaje on line.
La editorial Pearson ha adoptado esta estrategia de crecimiento, expandiendo su alcance hacia servicios y operaciones a través de adquisiciones como las siguientes:
-Schoolnet, que provee una plataforma de aprendizaje en educación escolar que entrega contenidos propios así como de terceros.
-EmbanetCompassm, que ofrece servicios de aprendizaje on line.
Wall Street Institute, escuelas de aprendizaje del idioma inglés en China.
-Connections Academy, que ofrece el ingreso al creciente negocio de escuelas virtuales charter.
Una pregunta crítica a considerar por parte de las empresas editoriales que consideran expandirse a mercados adyacentes es si necesitan ser dueños de la plataforma de aprendizaje a través de la cual distribuyen su contenido. Aunque está en una relativa fase temprana de desarrollo, el negocio de plataformas tenderá a permanecen diverso y fragmentado por un tiempo más, a medida que los competidores luchan por alcanzar una masa crítica de usuarios. La situación ha sido exacerbada por numerosas opciones cerradas en las cuales el contenido está hecho en casa, curado onerosamente y unido con la plataforma. Por ejemplo, un estimado de 2.200 de estas "soluciones únicas" están actualmente en el espacio de la educación escolar, exclusivamente, de acuerdo con el instituto Uno-a-uno.
La visión de BCG es que a medida que IT y los estándares de contenido se desarrollan, el mercado irá atendiendo está fragmentación de forma creciente, y eventualmente se consolidará. De todos modos y hasta el momento, mientras los sistemas de aprendizaje de circuito cerrado están obteniendo buenos resultados, su alto costo, falta de distribución y capacidad de marketing, sumado a la dificultad de proveer a las escuelas con una visión integrada del desempeño escolar, hace difícil el escalamiento. Por ahora, las editoriales deberían considerar proveedores de plataforma como potenciales socios y nuevos canales de distribución, especialmente para contenido digital. Simultáneamente, es esencial para las empresas editoriales que lancen nuevas soluciones para perfeccionar las capacidades que necesitarán más adelante.
Al mismo tiempo que se cambian hacia mercados adyacentes, las editoriales deben estar conscientes de no perder el foco sus combinaciones de unidades de negocio o menospreciar su portafolio de activos. Las empresas a menudo se benefician cuando una compañía madre comparte servicios y transfiere sus mejores prácticas a lo largo de sus unidades de negocio. También puede ser ventajoso enganchar mercados para el negocio principal, mediante la creación de vínculos entre unidades en áreas tales como currículum y diseño de cursos on line.
3. Reorganizar el modelo de llegada a mercado
Las fuerzas de venta que una vez estuvieron organizadas en torno a zonas geográficas y venta de productos ahora deben enfocarse en segmentos diferenciados de clientes y venta de modelos basados en soluciones. Deberán enfatizar la interacción frecuente y diálogo continuo con instituciones, profesores y estudiantes para entender sus objetivos educacionales, interpretar información y proveer de soporte.
Esta aproximación requiere fundamentalmente diferentes capacidades en el desarrollo de objetivos de aprendizaje, entrega de educación y evaluación de productos. En muchos casos, necesitará un cambio en cómo las instituciones educativas, profesores y estudiantes ven a las editoriales. La entrega de resultados, en vez de la venta de textos, implica un modelo de ventas bastante distinto y una forma muy diferentes de atraer recursos.
En tanto que la empresa de los textos impresos debe gestionarse rigurosamente para alcanzar la eficiencia, los ecosistemas digitales requieren un énfasis en la rapidez, experimentación y flexibilidad. Adicionalmente las metas y estructuras de incentivos para las ventas de la organización deben permear desde la gerencia y estar alineadas con los nuevos objetivos para vender productos digitales, en lugar de solo promover libros de texto. Los incentives deberían enfocarse no solo en la venta de contenido editorial sino que también en asegurar su uso por parte de los estudiantes.
El universo de potenciales clientes que las empresas editoriales pueden atender también se está expandiendo. Allí donde las editoriales miraban a las universidades e institutos como sus principales clientes, actualmente tienen que tratar con una constelación de instituciones. Avanzamos hacia un mundo de educación "a la carta" donde, en vez de inscribirse en un programa de cuatro años conducente a grado, los estudiantes pueden tomar al mismo tiempo una variedad de cursos y contenidos de proveedores no tradicionales a un costo significativamente menor. Pueden saltar de institución a institución, uniendo módulos de contenido para alcanzar un aprendizaje cien por ciento personalizado. Como se expuso previamente, actores no tradicionales, tales como proveedores de MOOCs y de OERs no se apoyan necesariamente en libros de texto tradicionales. Y los estudiantes tienen mayor opinión sobre los materiales suplementarios que compran. Las editoriales no pueden darle el lujo de ceder espacio antes las MOOCs. Necesitarán considerar cómo hacer su contenido relevante en el nuevo ámbito digital.
Los profesores también tienen muchas más opciones en este ecosistema, con una habilidad similar de juntar contenido modular e interdisciplinario a partir de una variedad de proveedores de contenidos. Las casas editoriales que tratan solo con instituciones pueden encontrarse sirviendo un mercado que se encoge. En lugar de ello, deben permanecer relevantes ante una amplia gama de proveedores mientras nivelan sus fuerzas en el desarrollo de contenidos pedagógicamente coherentes y orientados a resultados.
4. Mantener un foco constante en los resultados de los estudiantes
La industria editorial no puede enfocarse solamente en la producción de contenidos. También deben medir su contribución al aprendizaje estudiantil y adaptar sus productos en orden a mejorar resultados. Resultados fuertes pueden provenir de permitir aprendizaje adaptativo, proveer contenido modular, evaluando progresos, impulsando habilidades y albergando credenciales. Las editoriales tienen una oportunidad de juntar todas estas piezas con información demostrando mejoramiento continuo y mejores resultados.
Comparados con los textos de estudio tradicionales, los productos y contenidos digitales proveen de información enriquecida, permitiendo a las editoriales mejorar sus productos sobre la base de evaluar qué funciona y qué no. Esta es la fuente de su ventaja competitiva - la escala a invertir en investigación que produce resultados académicos reales.
¿Cómo empezar?
Para navegar el ecosistema digital de la publicación de textos educativos, los ejecutivos senior de las empresas editoriales deberían partir por hacerse estas preguntas:
-¿Cómo podemos tomar ventaja de las tecnologías digitales para desarrollar soluciones que apoyen los logros y resultados estudiantiles ?
-¿Cómo podemos crear relaciones más profundas con instituciones, profesores y estudiantes para que podamos apoyar mejor sus metas?
-¿Cómo podemos integrar elementos del ecosistema de educación digital, tales como evaluaciones e información en nuestros productos para crear soluciones de ciclo cerrado?
-¿Qué elementos de ciclo cerrado deberíamos adquirir para nosotros mismos y cuáles deberíamos proveer a través de asociaciones?
-¿Qué nuevas capacidades necesitamos para colaborar y competir efectivamente con proveedores netamente digitales, tales como llegada al mercado, modelo de flexibilidad de negocios y conocimiento mejorado de las estructuras de negocio emergentes?
-¿Cómo nos podemos adaptar a nuevos modelos de entrega de contenidos para asegurar que nuestras soluciones estén disponibles cuando, donde y de la forma en que instituciones, profesores y estudiantes las requieran?
¿Cuánta distancia del negocio principal debemos tener si queremos que los negocios experimentales funcionen?
En la medida en que las editoriales educativas asuman estos temas, deben recordar que la transformación es un viaje difícil. El camino hacia lo digital requiere que adopten una mirada comprensiva a sus productos, modelos operativos, estructuras de incentivo y otros elementos centrales del negocio.
Las empresas editoriales están dejando atrás un negocio que era predecible. El mercado premiará de forma incremental a aquellos que den forma al ecosistema emergente de la educación al crear nuevos modelos de operaciones y adapten sus focos. En este ambiente disruptivo y de competencia descarnada, la adaptación, flexibilidad y experimentación reinarán.
(*) Texto traducido por Gwendolyn Ledger H.
