Utilizando diversas estrategias de marketing, empresas como Starbucks, Xerox y Unilever, están centrando sus esfuerzos en adaptar con éxito la marca de sus empresas a los países asiáticos.
¿Cómo puede una empresa como Starbucks vender café a una nación cuya bebida nacional es el té? ¿Cómo deben actuar los profesionales de marketing cuando la mención del término "material de oficina" provoca miradas de perplejidad en el extranjero? ¿De qué manera pueden las empresas sacar provecho del poder adquisitivo y los deseos de una población joven en crecimiento? Éstos fueron algunos de los desafíos discutidos en un reciente congreso realizado en Nueva York cuyo tema fue "El papel de las marcas en China y en India: realidad y futuro".
Patrocinado conjuntamente por los Centros de Educación e Investigación Corporativa Internacional de la Universidad de Columbia, por la Universidad de Pensilvania y por la Universidad de California, en Los Ángeles, el evento contó con la presencia de ponentes procedentes de compañías internacionales de renombre, que compartieron estrategias para exportar con éxito la marca de sus empresas.
"Las multinacionales están adaptándose a la cultura local todo el tiempo", dice Mauro Guillén, profesor de Gestión de Wharton y moderador de un grupo de discusión sobre las tendencias de branding y cuestiones específicas relativas a China. "El problema es que la logística se puede complicar. Por lo tanto, es preciso gestionarla. Se trata, sin embargo, tanto de una necesidad de crecimiento como de una forma de ganar dinero", agrega.
Creando una cultura de café con leche. ¿Qué puede ofrecer el minorista de café más famoso del mundo a un país donde el té verde es la bebida nacional? "Nuestra principal estrategia consiste en ganar presencia en China por medio de la ubicación de nuestras tiendas", dice Mark Aoki-Fordham, director y abogado corporativo de Starbucks Coffee Company.
Como las casas en China suelen ser pequeñas, Starbucks instaló sus tiendas en lugares atractivos en las cuales las personas pueden pasar el tiempo de ocio entre el que se pasa en casa y en el trabajo, convirtiéndose así en un "local crítico y punto de vínculo social".
Además, la empresa se preocupa mucho por el servicio prestado al consumidor chino, ofreciendo una variedad de bebidas basadas en el té verde, además de alimentos y otros productos. Hasta los edificios de las tiendas buscan adecuarse a su entorno. "Desde el punto de vista de la arquitectura, hay un esfuerzo para que nuestras tiendas se integren en el paisaje local", dijo Aoki-Fordham.
Pero hacer que el consumidor sienta ganas de tomar un capuchino no ha sido fácil. "Aún estamos intentando educar a los consumidores chinos. Queremos mostrarles por qué el café es una bebida buena para beberse en cualquier momento del día, y también hemos podido constatar que no son el tipo más fiel de cliente", dice Aoki-Fordham.
"Ellos adoran nuestra marca. El cliente viene a nuestra tienda, toma nuestro café, después se va aunque llevándose el vaso con nuestro logo de la empresa y haciendo que éste sea visible cuando camina por la calle, ¡sin embargo los clientes rellenan el vaso durante el día con otras marcas de café!", explica.
Para aumentar la visibilidad de la marca e inspirar en el cliente una mayor lealtad, Starbucks lanzó una serie de programas de marketing en el país, en los que es leal a la imagen que cultiva en EE.UU. de ser firme defensora de prácticas sostenibles.
"Como la responsabilidad social corporativa es un elemento fundamental de nuestra marca, buscamos participar en programas importantes de la comunidad local, aunque tales actividades no tengan el mismo peso en China", dice Aoki-Fordham.
La empresa también hace marketing integrado en el país. "Promovemos desafíos innovadores online y permitimos a las personas crear tarjetas y enviárselas a los amigos. Tenemos inclusive una campaña en forma de telenovela que se exhibe en las pantallas del metro de Shangai", añade.
¿Pero son los chinos menos leales a las marcas que otros consumidores? Roger Mcdonald, ponente del grupo de discusión y director ejecutivo de cuentas globales de Xerox, propuso una explicación: "¿Dónde obtienen información? Ellos no tienen referencias, sus padres no convivieron con esas marcas. Su única alternativa es experimentar. Por lo tanto, la pregunta que la empresa necesita hacerse a sí misma es la siguiente: ¿se está transmitiendo mi mensaje? Y además: ¿la experiencia que el cliente ha tenido con ella es buena? Es importante acordarse de que no hay historial en China de gente más mayor o de amigos que recomienden una u otra marca como en otros lugares".
Jessica Zoob, vicepresidente senior de American Express, dio algunas indicaciones de cómo una marca podría ayudar a incrementar su potencial de compra en el mercado chino. La marca escogida por el cliente, dice Zoob, puede depender en gran medida de lo que sucede en el interior de la tienda. "Los niveles de lealtad tienden a ser más elevados en el caso de bienes más duraderos que de bienes de consumo menos duraderos. El consumidor se interesa, sobre todo, por productos de marcas domésticas. La relación entre el minorista y el consumidor se limita casi exclusivamente a la transacción en sí misma", agrega.
Zoob añade que los clientes casi siempre van a la tienda con la intención de adquirir un producto de marca específica, pero acaban comprando otra cosa muy diferente. "En China, el vendedor en el momento de la compra tiene una influencia enorme sobre los productos, por lo tanto es importante controlar lo que sucede allí debido a ese cambio de última hora".
Zoob resaltó también la necesidad de promover los elementos funcionales del producto en detrimento de los emocionales. Ella añade que es importante esa sintonía con el modo de ser chino, se debe prestar atención a lo que funciona en aquel mercado. Las empresas occidentales necesitan pensar también "en términos de dinastías", aclara. "Todo en China funciona a largo plazo, así razona el Gobierno, por eso es importante tener una mentalidad diferente".
En otras palabras, la construcción de una marca en China lleva tiempo, y la influencia de mercado no es algo que se consiga de la noche a la mañana.
Reinventando los superhéroes. En India, el asunto del momento es el crecimiento explosivo de la población joven, aseguraron los participantes. Fernando Machado, director de desarrollo global de marca de la línea de productos de Vaselina, de Unilever, dijo que la televisión aún era el medio preferido para llegar al consumidor objetivo de la empresa.
Sin embargo, resaltó también la importancia del móvil, de la prensa, de la radio y de Internet. La mitad de las ventas de la marca Vaselina en India está compuesta por miniunidades del producto. Los pequeños envases son también campeones de venta. Por lo tanto, entender de qué modo razona el consumidor a la hora de comprar el producto, además de adaptar el tamaño de las unidades, es de suma importancia. Según Machado, aunque sea importante hacer que las marcas sean relevantes para la generación siguiente -usando, por ejemplo, nuevos medios de difusión y otros canales de comunicación- "no se debe con eso alienar la base ya existente".
Sharad Devarajan, consejero delegado de Liquid Comics, empresa que trabaja bajo licencia con personajes de cómics muy conocidos en Occidente y con superhéroes creados originalmente en India, además de otros personajes, resaltó que, en el caso de sus productos, hubo la necesidad de integrarlos a la cultura local de modo bastante directo. El Hombre Araña, por ejemplo, fue reinventado y se le puso el nombre de Pavitr Prabhakar. "En vez de ser un empollón devorador de libros como Peter Parker -lo que no sería considerado un comportamiento despreciable en la cultura india- situamos su pasado en una aldea", explica Devarajan.
Él observó que aunque todavía haya un cierto toque de clase asociado a las marcas occidentales en India, hoy el sentimiento de orgullo nacional es mayor, por eso "ya no podemos obligar a los hindúes a que consuman los productos occidentales". Pero cuando un producto indio tiene éxito en el exterior, su éxito sirve para validarlo y para hacerlo todavía más popular en India, afirma.
"Las marcas extranjeras tienen glamour, pero pueden también ser percibidas como no adaptadas a las necesidades locales", dice Guillén.
Adaptar un poco una marca para adecuarla a los diferentes países es algo con lo que Staples, minorista del sector de material de oficina, está muy familiarizada, señala Lukas Ruecker, vicepresidente del sector en economías emergentes de la empresa. Ruecker dio un ejemplo de cómo la empresa trabajó su marca en China y en India. En vez de intentar fijarse exactamente en aquello que la empresa ofrece en otros mercados, Staples cambió su mix para adaptarse a las diferentes culturas.
Para vender sus productos en China, la empresa recurre a catálogos, marketing directo y anuncios al aire libre de varios tipos. Staples decidió sacar provecho también del deseo cada vez mayor de crédito por parte del consumidor chino.
"En China, los productos para oficina se pagaban generalmente en efectivo. Decidimos, entonces, conceder una tarjeta de crédito a nuestros clientes, lo que fue un acontecimiento. Éramos una empresa de material de oficina que proporcionaba una tarjeta de crédito a sus clientes, ésa era nuestra diferencia", dice Ruecker. Buena parte del negocio de Staples en China, sin embargo, se da en el segmento de mobiliario, con servicio adicional de instalación. "Ofrecemos el mobiliario y servicios de diseño para oficinas, inclusive para el Gobierno chino, a quien asesoramos en eventos como las Olimpiadas de Pekín", agrega.
En India, como hay normativas que limitan las inversiones directas externas en el sector del comercio, Staples tiene una joint venture con el brazo de comercio minorista del Future Group y se concentra en la comercialización de ordenadores portátiles (incluyendo productos de Apple Computers), cámaras digitales y otros aparatos electrónicos. "El segmento de productos de oficina era prácticamente desconocido en India", observa Ruecker. "Por lo tanto, era una proposición de valor asociado a un servicio confiable, cuyo cobro sería hecho de forma adecuada y a precios fijos. Nuestro nombre también -Staples- tenía un significado diferente en India: las personas creían que significaba harina, arroz, etc. Tuvimos que vencer esa dificultad, así como el desconocimiento por parte de la clientela de eventos comerciales como las ventas en el periodo de vuelta al colegio".
Lo que la empresa tenía como ventaja era su tamaño y su reputación entre los clientes que la conocían en EE.UU. y en Reino Unido. La empresa descubrió que las cosas que las pequeñas empresas compraban en las tiendas locales de productos para oficina en India no eran confiables. Por ejemplo, un paquete de papel que decía contener 500 hojas tenía, muchas veces, menos cantidad.
Lo que no se sabe, sin embargo, es si el modelo de Staples, formado por numerosas tiendas de gran tamaño -o cualquier otra gran multinacional que entre en esos mercados- puede dar lugar a un rechazo popular en la población ante el cierre de tiendas locales de pequeño tamaño. "Es lo que está sucediendo tanto en China como en India, pero no sabemos aún cuáles serán las consecuencias de eso", sostiene Guillen. "Creo que todavía serán necesarios 10 o 20 años para que el descenso de las tiendas pequeñas sea dramático", concluye.
