En las industrias en declive y las empresas en dificultades, se observa que los directores ejecutivos con experiencia militar obtienen mejores resultados que los demás, según una investigación de Kellogg School.
Kellogg Insight. En un estudio sobre los factores que influyen en la gobernanza corporativa, Carola Frydman descubre una tendencia interesante: los directores ejecutivos con experiencia militar desaparecen paulatinamente del panorama industrial. Entre las grandes empresas cotizadas en bolsa, la proporción de directores ejecutivos con antecedentes castrenses ha disminuido en un orden de magnitud desde 1980: de 59% a apenas un 6,2%.
Frydman, profesora adjunta externa de finanzas en la Kellogg School (en excedencia de la Boston University), junto con Efraim Benmelech, profesor adjunto de finanzas en la Kellogg School, estaban ya investigando la personalidad de las personas que muestran dotes de mando. Ambos decidieron investigar el efecto que puede tener en el comportamiento de la empresa el hecho de que su director ejecutivo tenga antecedentes militares.
"Para los economistas, no es necesariamente obvio que las características personales de un líder corporativo sean tan importantes", afirma Frydman. "La opinión reinante durante largo tiempo fue que lo que más influencia tenía era la personalidad de la empresa en su conjunto: que el director ejecutivo más eficaz era simplemente el que maximizaba el valor poniendo en práctica las normas de la empresa. Pero ahora nos interesa más distinguir en qué medida el desempeño de la empresa se debe a la empresa en sí y en qué medida se puede imputar a la personalidad del dirigente que la capitanea".
Para Benmelech, nacido y criado en Israel (donde el servicio militar es obligatorio), el tema de la investigación tenía asimismo un interés personal: "yo hice el servicio militar, así que me interesaba averiguar si se podía demostrar que este tipo de experiencia tuviese un efecto mensurable en la vida civil". Efectivamente, tal como se describe a continuación, los investigadores hallaron que los directores ejecutivos con antecedentes militares tienden a tomar decisiones éticas y conservadoras... y muestran una singular habilidad para dirigir empresas en dificultades.
“Tal vez la experiencia del servicio militar lo prepara a uno para tomar decisiones peliagudas y manifestar dotes de mando en momentos difíciles".
Se buscan soldados
Benmelech y Frydman reunieron los datos biográficos de los directores ejecutivos de las 800 empresas más grandes de Estados Unidos de 1980 a 1991, y de aproximadamente 1500 empresas estadounidenses cotizadas en bolsa de 1992 a 2006. Los investigadores verificaron si habían prestado servicio militar y, de ser así, en qué arma, con qué rango y durante cuánto tiempo. "Fue un ingente esfuerzo de recopilación de datos", dice Benmelech. "Nuestro equipo tardó dos años en reunir la información".
El análisis puso de manifiesto tres fuertes correlaciones entre los directores ejecutivos con experiencia militar y los resultados corporativos. La primera parecerá evidente a cualquier aficionado de las películas bélicas de Hollywood. "En las industrias en declive y las empresas en dificultades, observamos que los directores ejecutivos con experiencia militar obtienen mejores resultados que los demás", dice Benmelech. "Se desempeñan mejor bajo presión. Nuestra interpretación es que tal vez la experiencia del servicio militar lo prepara a uno para tomar decisiones peliagudas y mostrar dotes de mando en momentos difíciles".
Benmelech y Frydman demostraron que existe otra correlación entre los directores ejecutivos con experiencia militar y el comportamiento corporativo conservador. Si un director ejecutivo ha prestado servicio militar, es menos probable que realice inversiones arriesgadas, ya sea de capital o en investigación y desarrollo, en comparación con los que tienen antecedentes civiles. A primera vista, este resultado no parece muy lógico, dado que numerosos estudios psicológicos han demostrado que "el servicio militar conduce a la agresividad, al exceso de confianza y a una conducta más arriesgada", según los autores. No obstante, dice Benmelech, "la mayor parte de los ejércitos modernos son organizaciones sumamente jerarquizadas con burocracias perfectamente organizadas. Y adiestran muy bien a comandantes y soldados a tomar decisiones sin arriesgarse excesivamente. La razón, por supuesto, es que sus decisiones pueden poner en peligro la vida de los combatientes. Por lo tanto, aunque es cierto que los soldados se ven envueltos en situaciones de mayor riesgo que los civiles, la toma de decisiones entre los militares se suele regir por la más profunda cautela".
Cuestión de honor
Pero la tercera conclusión de los autores, y según Benmelech "la más interesante", es que los directores ejecutivos con antecedentes militares son mucho menos propensos a cometer fraude corporativo en comparación con los demás: de hecho, hasta un 70% menos. Entonces, ¿por qué no todas las empresas se apresuran a contratar directores ejecutivos con experiencia militar para sumarlos a las filas de sus altos mandos? No será solo porque no los hay en número suficiente. Frydman y Benmelech advierten que sus hallazgos no prueban qué mecanismo está detrás del fenómeno, pero ofrecen dos posibles hipótesis.
Una es que las empresas que atraviesan dificultades en el mercado, o las que están tratando de evitar, o de recuperarse de un incidente de fraude, se esfuerzan deliberadamente por encontrar directores ejecutivos con experiencia militar para hacer cumplir sus normas. "Eso", explica Frydman, sería un fenómeno de búsqueda de la persona adecuada que está más en línea con la opinión de que las normas corporativas de la empresa tienen más influencia que los valores del director ejecutivo a nivel individual".
La otra hipótesis es el planteamiento contrario, que atribuye la prudencia a la hora de realizar inversiones, el buen desempeño en tiempos difíciles y la probidad de la conducta financiera de la empresa al carácter y las dotes de mando que inculca el servicio militar. "Es posible que la experiencia militar desarrolle estas cualidades en las personas y que luego poco importe la empresa que terminen dirigiendo: esa será su manera de actuar", afirma Frydman. Benmelech dice estar de acuerdo, basándose en su experiencia militar: "sin duda la gente se hace sumamente seria y responsable en las fuerzas armadas, y el adiestramiento que reciben es excelente para desarrollar dotes de mando. Yo creo que el efecto que observamos se debe probablemente a una combinación de ambas hipótesis".
Qué hacer para crear mejores dirigentes
Aunque los autores no llegan a demostrar la causalidad de sus observaciones, sí sugieren que merecen una exploración más profunda por parte de las empresas y las escuelas de administración empresarial. "Si queremos que haya más personas con esos sistemas de valores al mando de las empresas, tal vez deberíamos tomar en consideración la experiencia militar a la hora de admitir estudiantes en los programas de Maestría en Administración de Empresas", apunta Benmelech. "No significa que tengamos que crear campamentos militares en las escuelas de administración de empresas. Pero sí deberíamos reflexionar sobre el tipo de casos de estudio y de simulacros que podríamos desarrollar para simular situaciones difíciles".
Frydman añade que la tendencia histórica a la disminución del número de dirigentes de empresa con experiencia militar también podría cambiar, dada la última década de guerras libradas por Estados Unidos en el Medio Oriente y Afganistán. Pero incluso si así no fuera, Benmelech afirma que tiene sentido inspirarse en el adiestramiento militar para fomentar el liderazgo empresarial. "Tal vez el motivo por el cual las experiencias militares dejan una huella tan profunda es porque pueden estar literalmente escritas en sangre, y por muy difíciles que sean los estudios de casos que analicen los estudiantes, nunca serán comparables. Pero por alguna parte hay que empezar y podemos aprender mucho de estos debates, incluso si lo que está en juego no sea tan importante como lo es en el campo de batalla."
*Previamente publicado en Kellogg Insight. Reproducido con la autorización de Kellogg School of Management*
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