¿Ha llegado el momento de que los consejos, y sus miembros, se reinventen para no quedarse atrás? Sí, es lo que explica en el siguiente artículo Barry Libert, consejero delegado de OpenMatters, una empresa que invierte en tecnologías sociales y orienta a consejos de administración y ejecutivos sobre el impacto de las nuevas tecnologías en el gobierno corporativo y en la gestión de riesgos empresariales.
UniversiaKnowledge@Wharton. El anunció de la oferta pública de de venta de acciones de Facebook el 1 de febrero puso a la compañía en el candelero. La mimada del Valle del Silicio (con ingresos anuales de US$1.000 millones), junto con LinkedIn, Groupon y Twitter, nos recuerda una vez más el impacto sorprendente que la revolución de los medios sociales, móviles y la computación en la nube está produciendo en los canales de comunicación con el cliente y en las expectativas de los accionistas.
¿Ha llegado el momento de que los consejos, y sus miembros, se reinventen para no quedarse atrás? Sí, es lo que explica en el siguiente artículo Barry Libert, consejero delegado de OpenMatters, una empresa que invierte en tecnologías sociales y orienta a consejos de administración y ejecutivos sobre el impacto de las nuevas tecnologías en el gobierno corporativo y en la gestión de riesgos empresariales.
Vamos a comenzar con la realidad actual. El mundo ha cambiado, pero los consejos de las empresas no han cambiado con los tiempos. ¿Y cómo lo sabemos? Basta con preguntarle a la mayoría lo que monitorizan en sus empresas. Es muy probable que la mayor parte diga que monitoriza y mide los resultados financieros, la conformidad de los procedimientos y los riesgos legales. Pregúnteles si monitorizan y miden el impacto de las nuevas tecnologías sobre sus operaciones, inclusive las comunicaciones sociales entre clientes, empleados y accionistas, y lo más probable es que la respuesta sea no. Por último, pregúnteles si saben cuáles son los riesgos y los costes de no utilizar esas tecnologías para comunicarse y colaborar con los stakeholders, o de no utilizar los conocimientos que proporcionan. Una vez más, la respuesta, casi siempre, será no.
Lo sorprendente de tales respuestas es que los consejos saben que las decisiones que están bien fundamentadas son vitales para la atenuación de riesgos y para garantizar la viabilidad de las empresas. ¿Cómo es posible, entonces, que la mayor parte de ellos no tenga control alguno sobre el valor operativo que esas tecnologías ofrecen, o que no dispongan de los datos críticos esenciales —sobre la percepción del cliente, implicación del empleado y conocimientos del inversor— que ellos producen? La respuesta: ellos todavía usan herramientas de gobierno corporativo y estrategias desarrolladas en una época que no era ni social ni móvil, y tampoco imaginaban que pudiera haber una "nube".
En resumen, los consejos que están al frente de las empresas hoy en día tienen las habilidades "necesarias" en lo que concierne a la conformidad y al desempeño financiero, pero no cuentan con habilidades "suficientes" en lo que se refiere al know-how estratégico o tecnológico. ¿Por qué? Porque durante años, directores perspicaces creyeron que herramientas como Facebook y Twitter no ofrecían nada esencial. Para ellos, esos nuevos medios de comunicación eran cosas de niños y tenían poco valor —si es que tenían alguno— para la empresa, además de que representaban riesgos estratégicos, operativos o financieros mínimos. ¡Hasta qué punto estaban equivocados!
Tal vez forme parte de esa mayoría de miembros del consejo que no usa los medios sociales. Tal vez crea que el consejo del que forma parte, y su empresa, no necesitan nuevas habilidades que tomen en cuenta las nuevas tecnologías, porque no tienen aplicación a su industria. O tal vez crea que sus clientes, empleados y accionistas no tienen presencia en las redes sociales y no se interesan por tecnologías móviles. ¿Será cierto?
Mientras lee este artículo, es muy probable que sus clientes y empleados estén compartiendo conocimientos sobre su empresa y sus productos, servicios, investigación y cultura con clientes y empleados de otras empresas. Si no me cree, compruebe su feedback en Glassdoor.com o en la herramienta online de comparación de precios de Amazon. Acuérdese de que los directores de Kodak, Blockbuster y Borders también contaban con las habilidades necesarias, sin embargo insuficientes, para competir en un mundo social y conectado. Pregúnteles qué impacto tuvo sobre sus empresas el desconocimiento de las tecnologías digitales.
Si es uno de los muchos líderes de empresas que están poco preparados para lidiar con las realidades tecnológicas del mundo actual —según muestran incontables investigaciones—, sepa que aún tiene tiempo de reinventar el gobierno corporativo y el consejo de su empresa. Si no quiere que su empresa acabe como Borders y otras, usted y el resto de miembros del consejo de su empresa tienen la oportunidad de actualizar sus habilidades y formar un equipo con alto nivel de rendimiento. Pero para alcanzar ese objetivo, es preciso que todos adquieran un profundo conocimiento tecnológico y estratégico al conocimiento que ya tienen acerca de las exigencias de la ley Sarbanes-Oxley y de los procedimientos necesarios para la elaboración de informes financieros. Para comenzar, a continuación podrá encontrar siete pasos que usted y su consejo puede seguir para dominar los riesgos a que están sujetas las empresas actualmente.
Paso 1: Estrategia. Desarrolle y alimente las redes sociales de sus empleados y clientes. Productos buenos y un servicio excelente ya no son suficientes en un mundo plano en que nuevos competidores aparecen todos los días venidos de cualquier parte del mundo para robar sus clientes y sus potenciales clientes. El éxito hoy en día exige que haya fans que hablen bien de usted a los amigos y a otros fans, así como empleados que crean que su empresa, y su cultura, son lo mejor. Para eso, es preciso que haya redes sociales vibrantes en sintonía con la empresa.
Acción: Haga que su equipo de gestión cree una presentación para el consejo que muestre sus ideas para la creación y el desarrollo de redes sociales de clientes, empleados y compañeros que puedan ayudar a atenuar los riesgos y a generar retornos a corto y a largo plazo. (Vea la diapositiva show Commoncraftspara entender por qué las redes sociales consiguen mejores resultados).
Paso 2: Personas. Contrate líderes que entiendan las tecnologías actuales. Como estamos pasando de una era industrial y de información a una era social en que todos usan aparatos móviles inteligentes para conectarse con los demás, es preciso que los consejos abracen las tecnologías sociales, así como los datos y los instrumentos de análisis que ofrecen. Según El Informe de Prácticas de los Consejos 2011, de Deloitte, un 9% de los consejos afirman tener conocimiento de TI, y un 1% o menos cuentan con miembros que fueron directores de tecnología o de información. Si no hubiera un porcentaje mayor de ese tipo de experiencia en los consejos, su conocimiento estaría anticuado, no importa cuánto sepan sobre las exigencias de la ley Sarbanes-Oxley.
Acción: Introduzca un nuevo equilibrio en las habilidades del consejo y contrate gente que tenga cualificaciones estratégicas, know-how tecnológico y conocimiento de los datos críticos esenciales derivados de su actuación en el mundo social y móvil. Es preciso que el conocimiento de los miembros del consejo no se restrinja sólo a tecnologías básicas, de manera que puedan ayudar a la empresa a reducir los riesgos relacionados con la rotación de clientes, insatisfacción de los empleados y activismo de los accionistas. (Lea "The Digital Director" [El Director digital], de Spencer Stuart, para entender la importancia de las nuevas estrategias de contratación).
Paso 3: Procesos. Introduzca procesos abiertos y colaborativos para innovar y crecer. Todo producto o servicio que hoy existe es resultado de la demanda del consumidor o de la creatividad de un empleado. Pero ahora, con la innovación abierta posibilitada por las tecnologías sociales, existe una manera mucho más eficaz de capturar el conocimiento de los clientes, empleados y compañeros, cuyo know-how está por todas partes. Con el desarrollo del know-how de crowd-sourcing aplicado al consejo, los riesgos del desarrollo se pueden atenuar en la medida en que la empresa aprenda a sacar provecho de la energía de su ecosistema ahora conectado y debidamente capacitado.
Acción: Descubra de qué manera su equipo de gestión está sacando provecho del potencial del público [vía crowd-sourcing] y cuáles son las tecnologías colaborativas usadas para obtener información sobre las personas servidas por la empresa y que le sirven a ella: clientes, empleados y sicios en general. (Lea en McKinsey Quarterly, "Wiring the Open-source Enterprise").
Paso 4: Tecnología. Exija a los directores y ejecutivos que adopten las tecnologías actuales. Facebook usó Internet para montar una base enorme de clientes a un coste bajo. Apple construyó una de las empresas más valiosas del mundo poniendo énfasis al segmento móvil y recurriendo a la "nube". El consejo no podrá medir el valor de esas tecnologías a menos que empiece a utilizarlas, de lo contrario estará creando riesgos sin saberlo. En este caso, la ignorancia no es una bendición.
Acción: Equipe al consejo y los ejecutivos con herramientas de seguimiento social, aparatos inteligentes y tecnologías colaborativas, de manera que puedan experimentar de forma correcta con esas tecnologías. (Lea McKinsey's quantitative research, sobre investigación cuantitativa, para saber cómo los líderes están beneficiándose de las tecnologías de la Web 2.0).
Paso 5: Finanzas. Mida y gestione lo que es realmente importante para garantizar el éxito. Cada vez más, el análisis financiero por sí sólo no basta para que el consejo comprenda lo que está sucediendo de verdad con la empresa y dónde hay creación de valor o riesgos. Hoy, en el mundo de Facebook, el valor de la empresa (E) cada vez equivale más al número de redes y al tamaño de cada una de ellas (Masa) por el cambio de información entre los miembros de la red (Contenido) y la velocidad de ese cambio producido por la tecnología (al cuadrado). Einstein estaba en lo cierto, aunque no fuera economista: E = MC².
Acción: Los consejos necesitan nuevos indicadores básicos de rendimiento: percepción del cliente, implicación del empleado, interacción entre los socios, tamaño de la red y emoción del inversor. Es imposible cerrar los ojos a esos parámetros e información, cuando los instrumentos de análisis financiero no ofrecen el escenario completo de riesgos o de posibles retornos. (Vea el índice de negocios sociales en la web de Dachis Group).
Paso 6: Valores. Haga que el negocio sea personal. A fin de cuentas, ésta es la era social. No hace mucho tiempo, los empleados eran leales a la empresa siempre y cuando la nómina siguiera llegando a fin de mes. Los clientes también eran leales, especialmente cuando la oferta de productos y servicios era limitada. Eso se acabó. Los empleados de hoy en día tienen más autonomía y están interconectados, mientras los consumidores hacen comentarios online sobre incontables productos y servicios. Los negocios son personales en el mundo social actual, y el consejo de los compañeros tiene más peso que lo que dicen los líderes de empresa a la hora de tomar una decisión.
Acción: Busque líderes que adopten las nuevas habilidades de liderazgo y que tomen en cuenta las cualificaciones emocionales (EQ) y sociales (SQ). Las antiguas habilidades de PQ (comando y control) y CI (capacidad intelectual) ya no son suficientes. (Ver el Dan Pink sobre lo que los empleados realmente desean y necesitan para tener éxito).
Paso 7: Recompensas. Introduzca sistemas de reconocimiento que motiven a los stakeholders. Apple mostró lo importante que es desarrollar una red de participantes que ayude a crear, comercializar y vender nuevos productos y servicios más deprisa, y mejor, que hacer todo eso solo. En App Store, encontrará más de 1.000 millones de aplicaciones a la venta creadas por desarrolladores independientes, que reparten sus ingresos con Apple.
Acción: Yoda, de Star Wars, dijo: "No lo intente; simplemente haga algo o no lo haga". Si quiere que el consejo de su empresa sirva a los inversores produciendo buenos retornos sobre el capital suministrado, piense en nuevos sistemas de pago y recompensa para sus clientes y trabajadores. Pida a sus ejecutivos que analicen la estrategia de Apple y vean si tiene sentido para su empresa pensar en algo parecido. (Lea el informe de Pew Research Center sobre el poder de los medios sociales en las empresas).
Después de pasar la última década invirtiendo en medios sociales y empresas abiertas a la innovación que hoy gestionan 15.000 redes sociales para 350 marcas, entiendo cómo Facebook fue capaz de construir una empresa con cerca de 1.000 millones de clientes en menos de diez años. La verdad simple y triste es que los directores de empresas no valoraron sus relaciones y, con eso, ignoraron o invirtieron poco en el deseo que tenían sus accionistas de conectarse, comunicar y colaborar. Se vuelve evidente también por qué Apple se convirtió en una empresa tan valiosa: todo el mundo quiere que su conocimiento y sus relaciones sean tan móviles como ellas.
No importa si la empresa tiene fines de lucro o no, o si es del gobierno, todo director necesita entender los riesgos de resistirse a lo social, a la movilidad y a la "nube". Es importante observar que empresas como Facebook y Apple están lanzando el fundamento de un gobierno corporativo espectacular, y las habilidades que el consejo necesita para competir cuando hay 1.200 millones de clientes conectados. Si el consejo de su empresa quiera atenuar los riesgos y generar valor para los accionistas, va a necesitar habilidades que son al mismo tiempo suficientes y necesarias. No hay tiempo que perder en un mundo que hoy privilegia lo social, la movilidad y la "nube".
