Hoy más que nunca se necesita crecer de forma sostenible a través de la diferenciación, objetivo que si bien varias organizaciones se han impuesto, implica trabajo duro. ¿De qué forma innovar?, ¿qué debe incluir la estrategia?, son algunas de las interrogantes que respondió Arturo Herrera.
En busca de nuevas fuentes de ingreso, las empresas constantemente están explorado el desarrollo de nuevos productos, procesos y servicios, o la mejora de los mismos. Por eso, hoy más que nunca se necesita crecer de forma sostenible a través de la diferenciación, un objetivo que si bien varias organizaciones se han impuesto, implica trabajo duro.
Es por eso que en las empresas surgen interrogantes: ¿de qué forma innovar?, ¿qué debe incluir la estrategia?, ¿cuánto tiempo disponer para esto?, ¿quién debe coordinarlo?
Para aclarar esas preguntas, hablamos con Arturo Herrera, socio de la consultora Innspiral, quien nos entregó su visión.
-Dado el actual escenario mundial, ¿qué deberían estarse preguntando sus líderes para decidir por dónde empezar y en qué innovar?
Hoy es imprescindible que las empresas innoven. Eso es porque actualmente las fronteras entre las industrias están despareciendo: un Amazon que antes vendió solo libros hoy está diversificado en acceso y herramientas para la nube, entretenimiento, supermercados, etc. Entonces, es posible que el competidor del futuro para las empresas tradicionales no sea uno parecido a ellas ahora, sino que una empresa de tecnología con una mentalidad completamente distinta, enfocada en la experiencia del cliente y seguramente digital.
Se deberían preguntar cuáles son las oportunidades para crecer a futuro, dadas las capacidades que tienen en su negocio, cuáles de esas oportunidades son las que tienen mayor potencial de valor para esa empresa y, por último, ¿cómo empiezo a hacer este trabajo? ¿Mediante recursos internos?, ¿asociándome con startups?, ¿a través de un fondo de capital de riesgo? Hay múltiples formas de avanzar.
-¿De qué manera se conecta que una organización tenga un ADN innovador y que se pueda gestionar el cambio en su interior?
Un ADN innovador en una empresa tiene relación más que nada con cómo se configuran las relaciones dentro de ella y cómo se aborda el fracaso. Si una persona intenta embarcarse en un proyecto nuevo, le va mal, es despedida o se le hace una suerte de bullying corporativo, provocará que nadie en la empresa se atreva a iniciativas similares. Entonces, es clave tener espacios para poder experimentar, recursos (tiempo y presupuesto) para desarrollar esos proyectos de transformación digital y que -desde la gerencia hacia abajo- todos estén alineados para poder hacer cosas distintas. No se trata tampoco de premiar el fracaso. Hay que tomar riesgos acotados y aprender de esos fracasos, porque en el largo plazo esos aprendizajes ayudarán a tomar mejores decisiones y llegar a mejores resultados.
La transformación digital es esencialmente cambio, no solo a nivel tecnológico, sino a nivel cultural y de metodologías de trabajo. Y si se tiene una cultura de aversión al cambio, será muy difícil desarrollar una transformación digital efectiva, pues a las personas no le gusta cambiar de por sí, solo les gusta cuando el cambio los beneficia.
-¿La transformación digital se puede generar mediante una estrategia de innovación?
La innovación y la transformación (estrategia) digital tienen zonas grises muy amplias. Están muy relacionadas, porque si uno piensa hoy en una iniciativa de innovación es muy difícil pensarla sin tomar en cuenta las tecnologías digitales disponibles.
-¿Cómo deben trabajar los líderes de área cuando se está innovando al interior de la empresa?
Para nosotros siempre es importante que las empresas definan a alguien a cargo de la innovación. Idealmente, un gerente de Innovación que reporte al gerente General, con un equipo suficiente en número y con dedicación al 100% en el área, para así poder sacar los proyectos adelante. Esto último es clave para que la innovación sea parte del día a día de la empresa. Muchas empresas cometen el error de abrir espacios físicos de innovación, pero sin destinar equipos dedicados para innovar. Así, la estrategia de innovación carecerá de sustancia, los proyectos de prioridades y focos y, finalmente, no habrá resultados.
Las otras áreas de la empresa (Operaciones, Logística, Marketing, Finanzas) pueden ser el cliente o el partner’del área de Innovación para sacar los proyectos adelante. Todo depende del tipo de proyecto que esté en curso. Por ejemplo, en una iniciativa que tiene mucha relación con el core, un área de Operaciones tendrá un rol sumamente activo en el desarrollo. Pero si la innovación es un nuevo negocio adyacente o alejado del core business, probablemente el gerente de Operaciones será un sponsor, o bien sólo dará su opinión, pero no estará directamente involucrado en el proyecto, al estar muy alejado de lo que esa área hace hoy día.
-¿Hay algún tipo de innovación que deban implementar con mayor afán las organizaciones latinoamericanas?
Lo que las empresas más tradicionales deben hacer es moverse hacia cómo están funcionando las empresas tecnológicas más grandes que, en el fondo, resuelven los problemas de sus clientes y de sus operaciones con Internet of Things, Inteligencia Artificial, big data. Pero todo esto a través de una forma de trabajo distinta, más parecida a lo que hace un startup: experimentando con agilidad, con menos burocracia, con presupuesto para proyectos innovadores.
-¿Por qué es crucial que el CEO y otros gerentes entiendan de innovación?
Hemos visto que desde las empresas más tradicionales aún hay una orientación muy grande hacia temas culturales, organizacionales o de proyectos de bajo impacto, que en realidad son más mejora continua que innovación. Falta que las grandes empresas se atrevan a desarrollar proyectos de envergadura en innovación. ¿Por qué un banco digital como Nubank apareció de la nada y no fue creado por un actor consolidado en el mercado como Bradesco o Itaú? ¿Por qué en el caso de Despegar.com, no fue una agencia de viajes tradicional la que hizo una transformación digital para llegar a ser lo que hoy es la primera?
Pasa también que el costo de cambio de las grandes empresas es más elevado que en las más pequeñas, dado que tienen muchos vendedores que reconvertir, muchos sueldos qué pagar, muchas burocracias que sortear. Esto dificulta el cambio, pero sí se puede hacer de manera exitosa con la estrategia de innovación correcta.
La innovación es una disciplina que tiene ciertas características, componentes, metodologías y procesos que plantean diferencias al desarrollo tradicional de un proyecto, principalmente porque al enfrentar un proyecto de innovación uno se enfrenta a la incertidumbre. El proceso de innovación busca disminuir esta incertidumbre. No se puede tratar la innovación con la visión de un proyecto de inversión tradicional, que opera con conocimientos, procesos y tecnologías conocidas y comunes. Los proyectos de innovación requieren inversión en etapas tempranas para experimentos que quizá no resulten en nada, pero con los que se obtendrán aprendizajes para lograr algo potente en el futuro.
-¿Qué tipo de directivos en la alta dirección sí o sí deberían tener cierta noción de innovación? ¿Qué conceptos o información es conveniente que dominen? ¿Es aconsejable que se formen con algún programa de innovación dirigido a gerentes? Si es así, ¿de qué manera esto los puede favorecer?
Deberían entender los conceptos básicos, por ejemplo, como qué es una innovación disruptiva y una radical; dominar las metodologías más importantes de innovación como Design Thinking y Lean Startup, entre otras; y cuáles son las variables más importantes para generar una cultura de innovación en la organización: liderazgo, gestión del cambio, incentivos y métricas para medir el éxito de la innovación. Este último punto es muy importante, pues debe demostrarse el resultado de la inversión en innovación. Ningún gerente quiere gastar sin poder conocer el retorno. Es por ello que, por ejemplo, Innspiral creó hace años el Índice de Intensidad de Innovación (i3), que permite conocer el impacto real de la innovación en los resultados de negocio y proyectar su futuro, movilizar a las personas hacia la obtención de resultados y, además, evidenciar la capacidad de la compañía de crear valor nuevo. Este indicador es hoy usado por una variedad de empresas de todos los rubros.
