El 77% de las empresas con más de 10.000 empleados consultadas por PwC han dividido los roles, contra 75% de las organización con menos de 301 colaboradores.

En octubre del 2013, Femsa anunció la división de las funciones de Presidente de Consejo de Administración y de la Dirección General. El primero recayó en José Antonio Fernández Carbajal, quien había ejercido ambos cargos durante 12 años, y el segundo en Carlos Salazar Lomelí. La decisión se tomó debido a que el tamaño de la empresa, su expansión y la complejidad del negocio, demanda separar dichos roles para enfocar el desarrollo y el crecimiento de la firma.

En México, cada vez más empresas medianas y grandes deciden separar los cargos de Presidente del Consejo de Administración y de director general, práctica recomendada en códigos de buen gobierno y por expertos. La última encuesta de PwC sobre Gobierno Corporativo en el país revela que 73% de las empresas consultadas ha separado dichos roles, un aumento de 40% en los tres últimos años.

Los riesgos del poder

El artículo ¿El Presidente debe ser el CEO? escrito por Mario Lara y Luis Ferrándiz, socios de PwC en España, señala que tanto uno como otro son elegidos por el Consejo, y cuando estos cargos coinciden en una misma persona se concluye de forma inexacta que esa persona “tiene plenos poderes”, los delegados en ella y los que le otorgan la capacidad para dirigir el funcionamiento del Consejo. Se crea entonces una percepción de abuso, y eso, agregan los expertos, ha sido el caso de algunas grandes empresas cuyos Presidente-CEO han conducido a éstas a situaciones de quiebra, con la anuncia de un Consejo formado a conveniencia del ejecutivo.

Héctor Macías Noriega, líder de Consultoría de Riesgos y Gobierno Corporativo de PwC México, indica que en un Consejo de Administración es muy difícil para un consejero contradecir o refutar a un CEO-Presidente cuestiones de estrategia que no le parezcan, convenzan o crea conveniente para la empresa. “El presidente de Consejo va a defender su posición como Presidente y director general. Difícilmente alguien que funge en los dos roles va a aceptar que se equivocó”.

“No sólo es un tema de abuso de poder, sino que la misma complejidad de las organizaciones está exigiendo esa separación. El director omnipotente, que lo puede todo y lo sabe todo, ya es un bicho raro”, agrega por su parte Carlos Gómez Minakata, profesor de Política de Empresa y director de Investigación del IPADE.

“El conflicto de interés que se da en la rendición de cuenta por parte del director general al Consejo es para mí razón única y suficiente del por qué ambos puestos deben ser separados”, expresa Carlos Serrano Salazar, director ejecutivo del Programa de Formación de Consejeros en Administración del EGADE Business School reconoce que no se ha podido concluir contundentemente que la división Presidente y CEO por sí misma, agregue valor a la empresa.

Aunque reconoce que no hay evidencia contundente de los beneficios de la división, indica que “hay varias razones que nos orillan a pensar que la separación de los puestos es importante. Hay funciones críticas que el presidente de Consejo deja de hacer cuando es director general, como las relaciones con el gobierno, con los principales accionistas”.

El CEO o director general debe tener una visión del futuro, pero su puesto es meramente operativo, debe tener control y dirección de las operaciones. El Presidente de Consejo está a cargo de la adecuada dinámica social de éste, asegurarse que es lo que la empresa necesita, el diseño de la agenda, que sea provocativa y tenga entereza para sacarle jugo a los consejeros”, expone Serrano Salazar.

“Una cosa es dirigir y otra es ejecutar” subraya José Díaz Cuadra, experto en Gobierno Corporativo y docente de Educación Corporativa de la EBC. Indica que el Presidente de Consejo debe enfocar sus esfuerzos en dirigir y planear la estrategia, pensando hacia dónde quiere llevar a la compañía y el director general debe ejecutar esas instrucciones.

Beneficios

Separar los cargos de director general y Presidente del Consejo tiene un impacto en la transparencia y la estrategia, apunta Héctor Macías. “Cuando eres CEO-Presidente se vuelve complicado el proceso de transparencia, porque tienes que diferenciar tu rol como director general, que es operar el negocio y el de Presidente, que es crear ideas y transmitirlas a la organización en un lenguaje que no sea el del jefe”.

Esta medida por sí sola no genera resultados, debe ir aparejada con otras acciones. “Se ha visto que cuando el Presidente es también el director general, es más lento el proceso de crecimiento de la empresa”, agrega.

Mientras que países como el Reino Unido obligan a sus empresas públicas a separar los cargos de CEO y Presidente, en México sólo es una práctica de Buen Gobierno recomendada y que obedece más a la dinámica de la organización.

“Los casos de Cemex, Grupo Alfa respondió más bien a la partida de su director general-Presidente, muy dominantes como fueron Lorenzo Zambrano o Dionisio Garza Medina, ahí se presentó la coyuntura para separarlo. El caso de Femsa fue diferente porque José Antonio Fernández no dejó la empresa e invita a Carlos Salazar como director general. José Antonio entiende que es imposible que un CEO pueda ver todas las unidades del negocio y atienda todas las estrategias adecuadamente, al mismo tiempo que realiza las tareas del Consejo”, aclara el especialista del EGADE.

México se ha sumado a la tendencia de separar los cargos de CEO y Presidente. El 77% de las empresas con más de 10.000 empleados consultadas por PwC han dividido los roles, contra 75% de las organización con menos de 301 colaboradores. Pero el camino aún es largo para muchas pequeñas y medianas que todavía no resuelven siquiera temas como la sucesión, señala el experto del IPADE.

“En una entrevista reciente, les preguntaron a los dueños de empresas como iban con estos planes y, por lo menos la mitad de ellos, ni siquiera habían considerado la sucesión”, expone.

Por ello, Daniel Aguiñaga, socio líder de práctica de Sustentabilidad y de Gobierno Corporativo en Deloitte México, recomienda que en cuanto a la empresa empiece a madurar cuente -por lo menos- con un consejo consultivo o un consejo de administración. “Si tu empresa no crece con esta cultura, cuando eres grande el proceso de cambio es más complejo”.

Pero sobre todo hay que poner a la persona adecuada en el lugar adecuado. “Si eres bueno para generar ideas, quédate generando ideas; pero si eres bueno para operar, quédate como director general y que alguien más genere las ideas. El problema con el empresario mexicano es que cree que todo lo sabe y todo lo puede y eso está impidiendo que los negocios crezcan”, concluye Héctor Macías.