El actual momento histórico parece ser el de las compañías que deben operar un cambio drástico o reestructuración total para responder a presiones del mercado, problemas internos o anticiparse a transformaciones del contexto. Liderar estos cambios con éxito puede ser definitivo en la carrera de un CEO.

Con todo y el anuncio de su embarazo a poco de asumir el puesto de CEO, Marissa Mayer recibió de Yahoo una compensación de US$ 36.6 millones entre salario, acciones y bono, al cabo de seis meses al frente de la compañía. Aunque aún persisten cuestionamientos sobre su estrategia y decisiones, lo cierto es que Mayer ha guiado a Yahoo durante una etapa crítica que ha supuesto operar lo que en management se denomina un “turnaround”. 

Turnaround es el vocablo en inglés con que se identifica un proceso de cambio acelerado, realizado en poco tiempo en respuesta a un momento difícil en el cual se ve la empresa. En estos tiempos marcados por la incertidumbre, el dinamismo del mercado y las innovaciones disruptivas, más de una compañía se ha visto contra la pared sin más opción que alterar drásticamente el curso. En otros casos, la necesidad de cambio es resultado de una mala dirección y un mal funcionamiento. 

Además de Yahoo, Starbucks, Hewlett-Packard, y más recientemente JC Penney, son algunos de las más famosas que se han visto en el caso. Tanto se repiten, que expertos del Harvard Business Review definen que “este es el momento histórico marcado por las compañías en turnaround”. 

Sea como sea, un cambio de este tipo es uno de los desafíos más importantes que un CEO puede enfrentar en su carrera, en tanto su desempeño como líder determinará el futuro de la organización y sus stakeholders. AméricaEconomía indagó sobre el tema para conocer sobre las mejores prácticas de management cuando se trata de guiar un cambio, y qué elementos deben ser tomados en cuenta para navegar hacia un puerto a salvo.

Operación de alto riesgo

Lo primero que advierten los expertos, es que las esperanzas de sobrevivencia de una compañía que debe operar un cambio drástico son limitadas. Al menos así lo indica Xavier Mir, profesor del Departamento de Dirección General y Estrategia de la Esade en Barcelona, “el porcentaje de éxito es bajo en general, se parte de posiciones de partida muy negativas y los ‘relanzamientos’ son siempre muy difíciles”. 

Por su parte, María Alejandra González, directora del Grupo de Investigación en Estudios Internacionales de la colombiana EAFIT, indica que pueden ser varios los motivos lleven a una organización a la necesidad de operar una de estas reestructuraciones radicales, “evitar la quiebra, la liquidación y desaparición de la compañía debido a razones internas, como falta de competitividad, pérdidas en las ventas, o situaciones externas, entre otras una recesión económica, condiciones de mercado adversas, o presión de la competencia”. 

Con todo, Chris Trimble, profesor de Administración de Negocios en la estadounidense Tuck School of Business del Dartmouth College, dice que “usualmente estos cambios bruscos, y muy rápidos, tienen que ver más con arreglar algo que está roto que con innovar. Aunque sí hay ciertas industrias que han enfrentado la presión de la innovación en el mercado, un ejemplo claro es la industria de los medios de publicación”.

En cuanto a qué prácticas de management pueden ser más exitosas, Mir advierte que “con un buen plan, directivos expertos y accionistas conscientes de la dificultad, es más que posible”. 

Por otro lado, para González es difícil determinarlas con exactitud, “aún no existen suficientes evidencias sobre qué elementos pueden determinar el éxito de la implementación de ‘terapias de choque’ o ‘cirugías de emergencia’ asociadas a cambios súbitos”. Pero sí sugiere que “todo CEO que se enfrenta a uno de estos procesos debe tener un enfoque sistémico de prevención, diagnóstico, intervención y monitoreo”. 

Según la experta de EAFIT, algunos de los síntomas que llaman a la intervención pueden identificarse a tiempo, por ejemplo la disminución de la capacidad productiva, pérdidas en relación con años anteriores, ganancias por debajo del promedio de la industria, crecimiento menor al PIB del país, daño de la relación y confianza de bancos y proveedores.

El siguiente paso, cuando se detecta el problema, es generar e implementar un plan de reacción a la crisis. En este sentido la profesora de EAFIT advierte que “un error muy común es optar por la reducción inmediata de costos operativos mediante despidos masivos. Pero los despidos generan un efecto social muy negativo que inmediatamente se refleja en la percepción negativa de inversionistas y consumidores”.

Teresa Genesin, profesora de Negociación de la argentina Universidad de Belgrano, pone en evidencia otros errores en que se puede incurrir, “no hacer seguimiento de objetivos, dejar de hacer lo importante porque surgen urgencias, falta de comunicación y escasa o nula capacidad de administrar conflictos”. 

Rol del líder: anticiparse y actuar

Asimismo, Trimble ofrece una visión más detallada del rol del líder y las mejores prácticas para guiar el cambio. Lo primero, es que “el líder principal de la organización tiene que definir y explicar a cada cabeza de grupo cuál es el rol y la meta de cada uno para seguir la estrategia general. La mejor práctica es la de fomentar la cooperación entre los departamentos”. 

González añade que “otra buena práctica es informar a los empleados de la situación de crisis para buscar colectivamente soluciones que se implementen de inmediato. Llevar a cabo un diagnóstico detallado de la situación por parte de externos con la participación del equipo gerencial puede ayudar a identificar problemas, causas y posibles soluciones. Cada posible solución debe estar acompañada con un listado de acciones potenciales a tomar, y un cronograma. Debe anticiparse también las consecuencias negativas o positivas de las acciones”. 

Para las compañías que, presionadas por el contexto, sobre todo cuando deben reaccionar a una innovación disruptiva introducida por otra industria o por la competencia, el principal desafío es “ser capaz de guiar de la mejor forma posible dos procesos distintos al mismo tiempo. Por un lado, deben sostener la producción o el servicio que ofrecen en el ramo de negocios en el cual operan mientras que, por otra parte, tienen que construir una nueva unidad de negocios. En estos casos, es útil contar con un líder de innovación capaz de construir una relación provechosa con el resto de la compañía, que comparta el crédito con esta si su unidad sale adelante. 

Pero el CEO debe ser quien mantenga el equilibrio entre estos dos intereses, porque es común ver que el manager general a cargo de las operaciones diarias, quien debe responder por los tiempos y los presupuestos, sucumba a la presión de coartar el rol del líder de innovación”.

Qué une al Racing y a Avianca 

No son sólo las compañías de negocio clásicas las que se ven enfrentadas a situaciones que urgen a un turnaround. En general a cualquier organización puede ocurrirle, y los clubes deportivos suelen verse en tales trances. 

Uno de los casos corresponde al club argentino de fútbol Racing a fines de la década del 90. Entonces el club se iba a la quiebra a causa de desatinos económicos, la misma crisis se reflejó en los resultados del equipo en el juego. Fue necesario operar una reestructuración profunda y un cambio en el liderazgo. Como resultado, hacia 2008 el club había cancelado deudas inmensas, y había mejorado su desempeño deportivo.
Teresa Genesin comenta que hubo tres variables cruciales que determinaron el resultado positivo del cambio, “primero existió un liderazgo inspirador con una visión atractiva de la meta a conseguir, luego se trazaron objetivos muy claros y específicos, y además durante todo el proceso el líder acompañó el trabajo de los colaboradores”.

En general, precisa Genesin, la dirección del club tuvo claro cuáles serían las metas a conquistar, y los valores a mantener. Además, “qué se quiere y cuándo se lo quiere obtener. Se establecieron fechas límites para cada etapa del proceso y también se contó con un plan alternativo”. 

En Colombia, un caso a resaltar es la recuperación de la aerolínea Avianca. A comienzos de 2004, según el medio Semana, “la empresa estaba inmersa en el peor de los mundos: llevaba 20 largos meses metida en un proceso de Capítulo 11 -ley de quiebras de EE.UU.- y los US$ 40 millones que le quedaban en caja le alcanzaban para operar unos 10 días más. Sus pasivos sumaban más de US$ 300 millones de los cuales 250 correspondían a la deuda pensional (la mitad al personal de tierra y la otra mitad a los pilotos)”.

González, de EAFIT, explica cómo “la intervención compartida del Gerente Fabio Villegas, y el mayor accionista Germán Efremovich, salvó la compañía. Las acciones radicales tomadas por Efremovich significaron una intervención inmediata que supuso una inyección significativa de su capital para lograr un reposicionamiento inmediato de la compañía. Entre las acciones se incluye la renovación de los aviones, rediseño del logo, retomar y aumentar la frecuencia de rutas internacionales y nacionales de trayectos que se habían abandonado, remodelar las salas VIP y counters; reactivación del programa de millas”.