Según un estudio, los directores generales y presidentes ejecutivos desean mejorar su desempeño, pero dos tercios no recibe asesoría sobre liderazgo fuera de sus empresas.
Eleconomista.com.mx. Los presidentes ejecutivos y directores generales de empresas son cada vez más abiertos a recibir consejos para mejorar su desempeño y aunque hay un deseo casi generalizado por mejorar el rendimiento, la realidad es que la gran mayoría no acepta consejos de personas fuera de la empresa.
“Un líder se distingue por escuchar a todo el mundo, lo duro es entender qué de lo que dice todo el mundo tienes que hacer caso y de qué no… yo creo que mi asistente tiene muchos más consejos que darme de las cosas que a ella le involucran que el mejor coach que puede tener”, declara Gustavo Tomé, director general de los fondos de inversión Da Vinci y Némesis Capital, tras sostener que no tiene un coach personal.
Un estudio de The Miles Group y la Escuela de Negocios de Stanford, en la que participaron 200 directores generales de empresas arrojó que dos tercios de estos no reciben asesoramiento sobre liderazgo fuera de sus empresas, a pesar de que casi 100% dijo que desean mejorar su desempeño.
Stephen Miles, director general de The Miles Group, afirma que hay una brecha entre lo que el CEO desea y la resistencia para buscarlo afuera de la organización. Considera que una persona ajena a la empresa podrá detectar con mayor éxito los puntos ciegos en el rendimiento de un director general que incluso haya sido exitoso, y al no estar sujeto a una agenda, como sí sucede con cada uno de los individuos dentro de la compañía, podrá hacer una evaluación neutral del trabajo del CEO.
Cuando reciben entrenamiento, la idea proviene cada vez más de los directivos (78%), pero sólo seis de cada 10 informan al Consejo de Administración sobre los avances de esta asesoría, una medida poco práctica ya que compartir esa información con la junta ayudará a mejorar la relación entre esta y el director general, considera David Lacker, profesor de la Escuela de Negocios Stanford y coautor del estudio.
En México las cosas son un poco diferentes:
“El CEO que llega a nuestras oficinas lo hace de forma corporativa, no es un pedido personal del ejecutivo, aún si éste es la máxima autoridad en una región, los pedidos de coaching vienen de las distintas áreas de estas multinacionales”, indica María Eugenia Pistacchia, country manager en México de Von Der Heide, compañía de búsqueda de ejecutivos y de desarrollo de liderazgo.
Lo que cambia es el enfoque. El CEO ya no acude tanto para corregir un problema, sino para prevenirlo. “Si sabe que tiene que afrontar una transformación en la organización o es nuevo en ese rol va al coaching para apoyarlo en ese proceso, a veces también porque recibe uno u otro mensaje de la organización para alertarlo de que algo no está bien”, agrega Pistacchia.
Otras razones preventivas son: cuando se promueve a un ejecutivo, o cuando éste se incorpora a la empresa; cuando es necesario desarrollar ciertas habilidades en un grupo de ejecutivos o en un ejecutivo detectado por su alto potencial. Es correctivo cuando hay una brecha entre el desempeño del CEO y lo que se espera de él.
Por qué se requiere el coaching
Susan Adams, experta en liderazgo, expone en Forbes que la máxima preocupación de los CEO es la gestión de conflictos, mientras que al Consejo le preocupa que éste desarrolle su capacidad de motivación, compasión, empatía y persuasión.
“La combinación de habilidades duras con la mayor capacidad de motivar e inspirar puede hacer la diferencia en la eficacia general del CEO”, expone en el mismo artículo Stephen Miles, director general de The Miles Group.
En su artículo “Por qué los CEOs no quieren a los ejecutivos de coaching”, publicado en The Huffington Post, Douglas LaBier, director del Centro para el Desarrollo Progresivo, señala que hay una brecha entre lo que los CEOs piensa que ofrece el coaching y lo que ellos creen que necesitan.
El autoconocimiento, que puede aumentar a través del coaching, es crucial para el liderazgo, ya que da claridad sobre los objetivos que se buscan: afina el entendimiento de las perspectivas, de los valores, y rasgos de personalidad. Cuando eso falta, afirma que surge la discordia y el conflicto entre los miembros de la alta dirección.
LaBier cita un estudio de la Escuela de Management de Kellogg, según el cual el poder hace que los directivos sean propensos a despedir o mal interpretar los puntos de vista de los que carecen de autoridad.
"A medida que aumenta el poder que detentan son más propensos a asumir que las demás percepciones coinciden con la suya". El poder, continúa el experto, disminuye la capacidad de ser empático y compasivo porque afecta el “sistema espejo” del cerebro, mediante el cual uno se conecta con los demás para experimentar lo que siente.
“La persona no-empática, emocionalmente distante, ajeno a sus motivos personales, no será muy eficaz como CEO o líder de alto rango. Las consecuencias las vemos una y otra vez cuando un CEO renuncia o es despedido”, indica LaBier y agrega que una mente madura es resistente a la tensión y es capaz de resolver los conflictos, tener empatía con los otros y mantener el bienestar.
Acudir con el coach debe ser a través del convencimiento de que se requiere cambiar algo, incluso si es un pedido del Consejo, advierte María Eugenia Pistacchia. “El gran desafío del entrenador es trabajar en las primeras sesiones para que el director general se apropie del problema, de lo contrario, difícilmente existirán posibilidades de transformación”.
Es importante, señala la experta, que haya afinidad entre el coach y el CEO. De hecho hay un proceso de selección del entrenador por parte del directivo. El tiempo que tarda este entrenamiento va de ocho a 12 sesiones. “El coaching es transformación en acción, las 12 sesiones son suficientes, aunque cada uno maneja su propio esquema”.
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