Con el impacto tecnológico, los roles se continúan reconfigurando dentro de la C-Suite corporativa. Las tendencias actuales llaman a un mayor protagonismo y responsabilidad a los ejecutivos de marketing e información, pero también se les convoca a una mayor colaboración entre ambos.

Durante el pasado marzo, Hoyt Harper, vicepresidente de Starwood y brand manager de la Sheraton, anunciaba a su equipo un conjunto de iniciativas a impulsar de cara a futuro. La mayoría de estas acciones pasaba por una cuasi revolución tecnológica. Un despliegue de tecnologías de la información destinado a facilitar la interacción individual con cada usuario, incrementar la personalización de los servicios, todo con la aspiración de ganar la fidelidad a la marca. 

En efecto, a medida que las tecnologías ganaron espacio y se han vuelto parte de la cotidianidad de vivir en sociedad, “todo negocio es un negocio digital”, tal como acertaba un reporte de Accenture publicado en 2013. En el mismo, la consultora daba cuenta del estado de las relaciones entre el Chief Marketing Officer (CMO) y el Chief Information Officer (CIO) en las organizaciones, una alianza cada vez más necesaria al nivel de la C-Suite pero que aún precisa desarrollo y afianzarse sobre bases de mutuo reconocimiento y confianza. 

Hoy por hoy, de cara al usuario, el contenido y la plataforma tecnológica que lo habilita se han vuelto indistinguibles. Por eso las estrategias de desarrollo de marketing deben estar alineadas a las posibilidades de la tecnología. Encima, la multiplicidad de plataformas impone un reto aún mayor a la organización: lograr la coherencia y unidad de la experiencia que se propone ofrecer la compañía, en todos y cada uno de esos espacios. 

De la manera que lo explica Jeffrey M. Rehling, director del Centro de Soluciones de Marketing en la estadounidense Darla Moore School of Business, “todo se interconecta hoy en día, desde los volúmenes de datos, la estrategia, la ejecución, las métricas y el tracking. Es excitante, pero pone una presión mayor sobre los CMO y los CIO para que se desempeñen como verdaderos líderes y no muestren temor al guiar los cambios”. 

Por lo mismo, es más relevante que nunca comprender las expectativas que pesan sobre estos ejecutivos, cómo se adaptan sus roles y sus responsabilidades, y revisar cómo se observan uno a otro. 

¿Juntos pero no revueltos?

Quizás el cambio más importante en el rol de un CMO es que ahora se halla a cargo de la experiencia, ha pasado a convertirse en el CXO (Chief Experience Officer) de la empresa. Por otro lado, según observa el autor Larry Weber en su libro The Digital Marketer: Ten New Skills You Must Learn to Stay Relevant and Customer-Centric, la función del CIO se ha dividido en dos rubros específicos, una parte del equipo tecnológico trabaja sobre aspectos relacionados con las infraestructuras, como los servicios en la nube o supervisar la ciberseguridad, en tanto la otra se encarga de una variedad de nuevos software o plataformas orientadas a la relación e interacción con los usuarios y stakeholders en general. 

Es en este ámbito donde las funciones del CIO y el CMO más se ven entrecruzadas, generando tensiones, colaboraciones, con la necesidad de encontrar caminos para establecer un tipo de vínculo que beneficie a la misión compartida, que es el avance de la empresa. 

Sobre este escenario es que Joe Peppard, profesor de sistemas de información y tecnología en la alemana Escuela Europea de Management y Tecnología (ESMT), apunta que “a raíz de los cambios tecnológicos el CIO ha devenido también en asesor de negocios, en lugar de quedarse simplemente como asesor tecnológico”. Es relativamente reciente que la tecnología permite analizar grandes volúmenes de datos, despertando el interés del marketing por aprovechar las ventajas que se generan ante la posibilidad de comprender al usuario y mejorar la calidad de su experiencia. “Como resultado, el CIO y CMO están trabajando mucho más de cerca que nunca antes”, observa Peppard. 

En tanto, el grado deseado de integración o cooperación entre ambos departamentos aún está lejos de concretarse en todas las industrias o compañías. Kitty Koelemeijer, profesora de Marketing en la Nyenrode Business Universiteit de los Países Bajos, nota que “en muchas organizaciones estos departamentos todavía funcionan como 'islas', en vez de como competencias interrelacionadas que persiguen la misma meta: crear una ventaja competitiva sostenible al ofrecer valor al usuario, a cada momento, en cualquier espacio”. 

Es interesante ver en el reporte de Accenture cómo los puntos de vista de ambos ejecutivos se distancian, “a veces radicalmente”. Mientras 61% de los CIOs advertía que sus compañías estaban preparadas para el futuro digital, los CMO manifestaban dudas, cuando sólo un 49% de ellos expresaron que sus empresas estaban listas para sacar provecho de los canales digitales. En este sentido, las apreciaciones de ambos roles marcan diferencias en cuanto a un grupo de cuestiones, desde cómo se ve el balance de inversiones que se hace en infraestructuras tecnológicas con respecto a la capacitación de los profesionales para emplearlas, hasta que el CMO pide más independencia del CIO y este último se muestra decepcionado de que marketing no lo consulte en sus planes y promesas.

Lo más significativo, aunque ambos profesionales coinciden en que se necesita más colaboración entre ambos, las cifras revelan que sólo 77% de los CIO concuerda en que debe estar alineado con el CMO, mientras apenas 56% de estos últimos aceptaba la prioridad de colaborar de cerca con el CIO. Una de las consecuencias de ese divorcio es que muchos CMO buscan alternativas tecnológicas que puedan comprar o adquirir mediante terceros más que establecer esas alianzas con el CIO. 

“Se necesita un alejamiento de esta perspectiva de sistemas rígida. Por ejemplo, para muchos ejecutivos la mención de 'customer relationship management' automáticamente va seguida de la palabra 'sistema'. Y los sistemas son usualmente operados únicamente por el equipo IT. En muchos casos los sistemas fallan en alcanzar su potencial total dentro de la organización”, señala Koelemeijer.

Un desafío que se interpone en el objetivo de lograr una comunicación más expedita entre ambos profesionales, viene dado precisamente por el tipo de entrenamiento que ambos reciben, y las habilidades que adquieren para desarrollar su trabajo. Según Rehling, “generaciones de profesionales han sido formados en las academias para ser o más analíticos, o más creativos, pero ahora más que nunca se buscan ejecutivos que posean un balance entre los hemisferios derecho e izquierdo del cerebro. Actualmente el entrenamiento debe enfocarse a que los ejecutivos se sientan cómodos en ambos roles, que sean capaces de analizar, interpretar, y sintetizar pero también aplicar ese conocimiento resultante de formas creativas a la hora de idear estrategias o nuevos planes de negocio”. 

Relevantes en liderazgo 

Lo que sin dudas se impone como consenso es que ambos roles ganan voz y voto en la C-Suite, para trazar los destinos de la compañía y diseñar las estrategias y acciones que la conduzcan al crecimiento. 

Para evidenciar la relevancia en ascenso del rol del CMO, Koelemeijer pone el ejemplo de una firma de investigación tecnológica, la cual reportó en 2012 que su CMO había comprado 30% de la tecnología relacionada con marketing, “esto es sumamente relevante desde el punto en que este ejecutivo ejerció influencia en casi la mitad del total de las compras. Aún más, los presupuestos de marketing crecieron casi el doble y más rápido que los presupuestos de IT”. 

Por otro lado, la influencia del CIO también gana peso. A juicio de Peppard, “mientras que el CIO antes trabajaba tras bambalinas y reportaba al CFO, lo cual continúa siendo el caso en muchos lugares, lo cierto es que la tendencia apunta a que exista una línea de contacto directa entre el CIO y su CEO, sobre todo en materias de estrategia. Mientras que antes el CEO examinaba las inversiones en IT con el objeto de ahorrar recursos, ahora gana terreno la perspectiva de que estar en la avanzada tecnológica es bueno para el negocio”. 

De hecho, tanto el CMO como el CIO son instrumentales en aportar análisis macro acerca de los entornos en los cuales opera la compañía, tanto tecnológicos como socioculturales y económicos. Por eso mismo, Rehling indica que “las empresas que más luchan por salir adelante son aquellas donde el departamento de IT está desconectado de la estrategia de negocios global, la cual es comúnmente guiada por marketing”.