Por Michel Hermans, colaborador científico (Doctorando) del Área Académica Comportamiento Humano; y Alberto Franichevic, profesor del Área Académica Comportamiento Humano en la Organización, ambos de la IAE Business School.
El crecimiento del coaching ejecutivo durante las últimas dos décadas ha sido explosivo. La revista The Economist reportó una facturación estimada de US$ 1.000 millones del negocio de coaching en 2003, mientras que apenas siete años más tarde el Institute of Coaching de la Universidad de Harvard estimaba que el negocio había crecido a US$ 2.000 millones en 2010, y prevía un crecimiento sostenido durante los próximos años.
En América Latina, un estudio reciente del IAE Business School reveló que el coaching ejecutivo es usado con frecuencia por el 84,6% de un panel de 182 empresas de primera línea de México, Brasil, Chile y Argentina. No obstante el alto grado de difusión, se encontró que los resultados obtenidos del coaching diferían considerablemente, y que los factores que explicaban esta variación tenían menos que ver con el coaching en sí que con factores organizacionales.
La práctica integra el grupo de herramientas de desarrollo de liderazgo ejecutivo que también comprende el mentoring, el feedback 360° y la capacitación ejecutiva basada en cursos. El coaching frecuentemente es usado en combinación con otras herramientas de desarrollo, aunque profesionales de RR.HH. y ejecutivos de línea también recurren al coaching como solución de última instancia. Encontramos que las razones principales por las cuales se inician intervenciones de coaching son la corrección de desvíos en la performance del coacheado (73,1%), y la aceleración desarrollo del coacheado (necesidades específicas, 70,9%; apoyo para empleados de alto potencial, 60,4%; coaching como parte del programa de desarrollo de liderazgo, 48,5%). También se usa el coaching con fines más específicos como el desarrollo de planes de carrera, el manejo equilibrio vida-trabajo o intervenciones de desarrollo de equipos.
Preguntamos a los ejecutivos de RR.HH. en qué medida consideraban que los coacheados en sus organizaciones lograban sus metas, tanto profesionales como personales. El 55% de los encuestados respondió favorablemente, lo cual podría interpretarse de dos maneras. Por un lado, este resultado puede ser considerado decepcionante, ya que la tasa de retorno sobre inversión en coaching es baja. Por otro lado, el desarrollo de habilidades ejecutivas, como por ejemplo las de motivación, interacción con colegas, comunicación, visión estratégica y manejo de agendas políticas, es complejo en cualquier momento de una carrera. Cuando no se logra desarrollar estas habilidades en base a herramientas más tradicionales, se contrata un coach. También hay que considerar que el coaching se suele usar para cambiar hábitos y conductas muy arraigados en el accionar y la identidad del coacheado.
Si bien el éxito a nivel individual depende en gran medida del matching entre coach y coacheado, encontramos que en muchas empresas se ofrecen intervenciones de coaching con determinado formato, o basadas en determinada metodología. Por esta razón tratamos de identificar por qué se lograban diferentes resultados a nivel empresa. Alizamos factores relacionados con el tipo de coaching elegido y la estructura de las intervenciones. Comparamos diferentes metodologías, como por ejemplo coaching ontológico, performance coaching o coaching basado en programación neuro-lingüística, pero no encontramos diferencias significativas en el logro de resultados. Tampoco encontramos diferencias en el resultado obtenido como consecuencia de diferentes criterios de selección de un coach, el grado en que se hacen explícitos los resultados esperados de antemano, la duración de las sesiones o del proceso de coaching, o si se evaluaban los resultados del coaching o no.
En cambio, encontramos que las diferencias en los resultados obtenidos del coaching se debían en gran medida a factores organizacionales que se vinculan con el coaching. Por ejemplo, en las empresas que obtuvieron mejores resultados del coaching, existía una clara noción de para qué sirve y de cómo se vincula con la rentabilidad el coaching. Asimismo, la alta dirección asumía responsabilidad para que los cambios de conducta buscados se produjeran, generando oportunidades de aprendizaje y dando el ejemplo. Finalmente, en las empresas que lograban resultados superiores, las intervenciones de coaching ejecutivo eran integradas con otras prácticas de gestión de talento.
Concluimos que para que la interacción entre coach y coacheado sea productiva, es fundamental que haya un buen matching entre las partes. Sin embargo, para que las intervenciones enfocadas en individuos tengan un impacto positivo en la organización, es necesario crear un contexto de soporte. Una clara comunicación de los objetivos y los resultados esperados, adecuación del estilo directivo, e integración del coaching con otras prácticas de gestión de recursos humanos, son los principales factores que distinguen a las empresas que mejores resultados obtienen de sus inversiones en coaching ejecutivo.
