Biz Stone acaba de publicar un libro, donde destaca la importancia de ir detrás de oportunidades de aprendizaje, encarar los fracasos y sacar provecho de las limitaciones.

Cuando Biz Stone se mudó a California, en 2003, no lo hizo simplemente por trabajar en Google y en Blogger, la plataforma recién adquirida por la empresa. Él quería trabajar al lado de Evan Williams, un emprendedor como él. Un grupo del que formaban parte Stone y Williams dejó Google en 2005 para crear Odeo, una empresa de podcasting. Durante un “hackathon” de dos semanas en Odeo surgió el prototipo de Twitter, un proyecto secundario que rápidamente pasó a ocupar un primer plano.

En la entrevista concedida a Knowledge@Wharton, Stone comenta su nuevo libro “Cosas que un pajarito me contó: Confesiones de una mente creativa” [Things that a Little Bird Told Me: Confessions of a Creative Mind], donde cuenta la historia del camino nada convencional que le llevó a participar en la creación de una de las marcas más conocidas del mundo. 

Stone destaca la importancia de ir detrás de oportunidades de aprendizaje, encarar los fracasos y sacar provecho de las limitaciones. Él habla también sobre su nueva iniciativa, el motor de búsqueda social, Jelly, en que por primera vez desempeña el cargo de consejero delegado.

A continuación, una versión editada de la entrevista.

-Enfatiza bastante el valor de la simplicidad y de las limitaciones, dos palabras que normalmente aparecen juntas. Sin embargo, añade una tercera que es inesperada: provocación. ¿De qué manera las limitaciones generan provocación y por qué eso es bueno para los negocios?

Las limitaciones inspiran o provocan la creatividad, porque forman parte de la naturaleza humana. Cuando estamos acorralados, nos vemos forzados a salir con una solución creativa. Ahí aparece el MacGyver que todos tenemos dentro de nosotros. A causa de las restricciones, encontramos soluciones increíbles. Si ha visto la película Apolo 13, puede que recuerde la escena en que Ed Harris dice: “La Sala de Control necesita poner una pieza cuadrada en un agujero circular. Tenemos que crear un filtro de aire con eso [...] Un lápiz, un soporte y un pedazo de papel de aluminio”. Y lo consiguen; creo en este tipo de cosas.

Una vez cené con Hermann Hauser, fundador de ARM, fabricante de chips. Él dijo: “¿Quieres saber el secreto de mi éxito? A mi equipo no le di ni tiempo, ni dinero, ni recursos e inventaron un chip genial, económico, perfecto para el teléfono celular”.

-También cuenta una historia sobre incubadoras hechas con piezas de coches.

Eso forma parte de mi teoría del punto destacado [...] Cuando todo a tu alrededor parece desastroso, y nada parece estar saliendo bien, intenta descubrir algo bueno que esté sucediendo. La historia a la que ha hecho referencia es sobre un país en desarrollo con tasa de mortalidad infantil muy alta. Un hospital de Nueva York dijo: “Vamos a donar unas incubadoras carísimas para ayudar a bajar la tasa de mortalidad infantil de su país”. El hospital donó las incubadoras. Un año después dijeron: ‘¿Qué ha pasado? La tasa de mortalidad continúa siendo alta”. El hospital que había recibido la donación explicó: “Las máquinas son muy sofisticadas y requieren mantenimiento. Se rompen y nadie sabe repararlas”.

Eso llamó la atención de un médico de Boston que fue hasta aquel país y dijo: “Miren, voy a hacer lo siguiente. Voy a ver lo que está funcionando realmente. Olvídense de las incubadoras. ¿Qué es lo que sí funciona por aquí?” Él se dio cuenta de que había bastantes camionetas Toyota que aún funcionaban y dijo: “Bien, la gente de por aquí parece ser muy buena reparando camionetas”. ¿Sabe lo que él hizo? Trabajó junto con un laboratorio de diseño para crear una incubadora de recién nacidos hecha de piezas de automóvil en que los faros eran el mecanismo de calentamiento [...] Él dijo a aquellas personas: “Si se rompen, llamen a un mecánico”. Lo encontré genial. Es un buen ejemplo que muestra no sólo la importancia de buscar el punto destacado, sino también el pensamiento no lineal. ¿Quién podría imaginar que una camioneta Toyota 4Runner sería la pieza clave para la disminución de la tasa de mortalidad infantil en aquella región?

-Con la ayuda de la imagen de una ballena transportada por pajaritos [Fail Whale], básicamente ha transformado las primeras dificultades técnicas de Twitter en un medio de acercarse más a su clientela. ¿Qué deben hacer los líderes de una empresa si quieren seguir una estrategia semejante?

Admitimos nuestro error, y lo hicimos de una manera auténtica. Dijimos simplemente lo que estaba sucediendo. Cuando algo salía mal, yo hacía como el reportero de investigación: verificaba todo e intentaba descubrir lo que había sucedido exactamente, de manera que yo pudiera, lo más rápido posible, publicar en nuestro blog lo que había ocurrido, qué medidas tomamos y por qué no volvería a suceder de nuevo. Eso no significa que otras cosas no puedan salir mal, pero por lo menos no íbamos a tener el mismo tipo de problema otra vez. Creo que eso sirvió para humanizar a la empresa, y se convirtió en una manera de construir una marca. La credibilidad se construye.

Lo opuesto a eso es transmitir una imagen de que nada nos afecta. Quien actúa así puede esperar una reacción dura cuando las cosas salgan mal. No hay tregua. Si, sin embargo, se reconoce el valor de la vulnerabilidad, se podrá promover la credibilidad, con tal de que sea abierto y honesto en ese proceso, arreglando al mismo tiempo lo que salió mal. Eso no dura para siempre, porque la buena disposición es una cosa que se va gastando hasta que se agota. No se puede depender de eso para siempre.

-Ha hablado sobre su decisión de dejar la universidad y especializarse en el diseño de cubiertas de libros, y dijo que se trataba principalmente de optar por un aprendizaje en detrimento de los estudios convencionales. ¿Cree que exageramos mucho la importancia que damos a los diplomas y otras credenciales y no estimulamos lo suficiente la promoción de una cultura de aprendizaje en las empresas?

Eso depende de la persona. En mi caso, era una salida mejor. Para mí, la experiencia de inmersión en el trabajo y dedicación a él de ocho a diez horas al día al lado de un maestro en su especialidad era perfecto. Era eso lo que yo necesitaba. Para otras personas, la estructura del ambiente educativo es mejor.

Pero parte de mí cree que tendemos a gastar demasiado tiempo en exámenes. Hay mucho que decir del aprendizaje cooperativo. Hay un sujeto, el profesor Sugata Mitra, de la Universidad de Newcastle, que terminó hace poco de estudiar los sistemas de autoorganización y nuevas formas de aprender que no son jerárquicas y van contra la metodología tradicional de nuestros sistemas educativos. Su investigación muestra que los niños son capaces de aprender solos. Los profesores pueden —con tal de que actúen como guías, incentivándolas o controlándolas, por así decirlo— ayudarlos a hacer cosas admirables por cuenta propia.

-Es un gran fan del artista Andy Goldsworthy, cuyas creaciones son intencionalmente efímeras. Los líderes de empresas suelen pensar que están construyendo algo duradero. ¿En una economía marcada por el flujo y por el cambio constante, las empresas deberían aprender algo de Goldsworthy?

Esa es una buena pregunta, porque yo no había pensado de esa manera. Sólo disfrutaba de su trabajo. Sin embargo, la lección que sí pueden extraer las empresas es que hay que trabajar con los recursos que tienen a su disposición. Eso es lo que él hace. Él va al bosque y construye cosas usando el material que encuentra [...] Él ha hecho enormes paredes serpenteantes de piedra de restos de edificios demolidos y cosas por el estilo. No todo lo que él hace es efímero, pero muchas cosas lo son. Son cosas que desaparecen con el viento, con las mareas.

Véase el caso de Twitter. Teníamos una empresa que había fracasado, Odeo. Entonces, Evan Williams tuvo una gran idea. Él dijo: “¿Por qué la gente no forma parejas y trabaja en algo que encuentra interesante?” Twitter surgió de ahí.

-¿De qué manera el proceso de lanzamiento de su nueva empresa, Jelly, fue diferente del proceso de lanzamiento de Twitter?

La diferencia es muy grande. Vivimos en una época muy diferente. Lanzamos Jelly y después de 24 horas teníamos más del doble de cuentas creadas el primer año de Twitter. Eso a causa de Twitter y de Facebook. Cuando Twitter comenzó, el boca a boca era realmente literal. Ahora, si alguien lanza un producto bueno de verdad, las personas van a hablar de él en las redes sociales. Ellas se lo cuentan a los amigos y retuitean el mensaje y así en delante. Entra en escena estallando.

Y no es sólo eso, nosotros no tenemos servidores. Tenemos servidores, pero son de Amazon. No tenemos que entrar en una sala para desconectar las cosas y cambiar el cableado. Es fantástico. Es una experiencia realmente muy diferente. Podríamos hasta tener un servicio con cientos de millones de clientes y decenas de empleados.

-Ha reinventado varias veces su carrera y también ha innovado. ¿Tiene algún consejo para los ejecutivos y empresarios que están intentando reinventarse o reinventar sus empresas?

En la introducción de mi libro hablo sobre fingir que se tiene algo hasta tenerla de hecho. Usted dice algo y comienza entonces a hacer lo que dijo. Después de dejar la universidad, las personas me preguntaban: “¿A qué te dedicas?” Yo decía: “Soy artista”. Ellas me creían. Comencé entonces a creer en mí y me convertí en aquello que creía que era. Para reinventarse es preciso, en parte, dar el primer paso y decir lo que se quiere ser. Luego, poco a poco, se encaja en eso.

-¿Y en el caso de la empresa?

Ahí ya es más difícil, sobre todo si su empresa fuera una empresa cotizada de gran tamaño [...] En ese caso, creo que el cambio tiene que venir de dentro. Las personas tienen miedo de cambiar, porque la humanidad quiere la homeostasis [tendencia de un sistema a guardar el equilibrio interno]. Nuestros cuerpos siempre intentan volver a la misma temperatura [...] Por lo tanto, si quiere cambiar, tiene que sacudir las cosas e ir detrás de una nueva homeostasis, un nuevo lugar. Ese será usted ahora.

Un ejemplo es Citibank; conversé con su director de marketing hace algunos años. Ellos estuvieron en medio de la crisis bancaria gigantesca. Fueron ellos, en parte, los responsables de la ruina de muchas familias, porque no estaban en condiciones de hacer frente a su hipoteca debido a que les otorgaron una que no podían pagar. El banco decidió entonces cambiar los parámetros que tomaba como referencia. Decidieron cambiar radicalmente su métrica interna. Establecieron objetivos del tipo: ¿cuántas personas podemos salvar de la ejecución de sus hipotecas, ya que vamos a tener que ejecutar muchas todavía, cuántas personas conseguiríamos trasladar a un apartamento?

Ellos fijaron objetivos de ese tipo para reinventarse y volver a la idea de Citibank como proveedor del Sueño Americano, cosa que habían perdido. ¿Cómo se instituye un cambio en la empresa? Se cambia lo que mides. Se cambia la medición del éxito.