Los trabajadores pueden sentirse amenazados en momentos de crisis o ante una inminente quiebra. Sin embargo, si se realizan estrategias adecuadas y existe una buena comunicación entre los directivos y los empleados, se pueden fortalecer las relaciones internas y la marca en el exterior.

El pasado mes de agosto los trabajadores de General Motors (GM) en Brasil llegaron a un acuerdo con la empresa para poder frenar los posibles despidos que parecían inminentes. Los representantes de los trabajadores llegaron a un acuerdo para evitar, al menos, hasta noviembre que echaran a 1.840 trabajadores.

En este caso, la información y la buena comunicación resultaron favorables para que no existiera incertidumbre ni una crisis mayor. En contraparte, los rumores y mala información pueden provocar graves problemas de confianza e inestabilidad laboral. Se debe tomar en cuenta entonces que no sólo es conveniente acercarse y escuchar a los trabajadores cuando existan dudas de parte de ellos, sino que siempre, de manera de establecer buenas relaciones y confianza.

Pero lo que pasó en Brasil con GM no es lo único, pues esta empresa también ha tenido otros conflictos entre sus empleados en Colombia y Ecuador, donde la escasa empatía y comunicación jugaron un rol central. En tierras colombianas los principales ejecutivos se retiraban indignados de una reunión que había sido pactada por los trabajadores, donde se les acusaba de haber realizado despidos masivos. En la junta se encontraban autoridades de Gobierno, la OIT y organizaciones sindicales que reclamaban por la destitución de 200 empleados de la compañía por motivos de enfermedad. En Ecuador, en tanto, la producción de la compañía disminuyó 18% en septiembre del 2012, razón por la cual los directivos decidieron disminuir la nómina de la compañía en un 12%.

GM en el 2009 se declaró en quiebra debido a una crisis mundial y bajas ventas de automóviles en el mundo. Desde ese entonces dentro de la compañía se comenzó a crear incertidumbre en el ambiente laboral y temor por parte de los empleados a perder el trabajo.

El que para GM se haya complicado en algunos países de América Latina más que en otros, se debe a cómo varía la intención comunicativa y las estrategias para enfrentar una crisis. Si bien la misma empresa tiene un plan global de comunicación, finalmente son los trabajadores y la gerencia local de la compañía los que establecen las medidas adecuadas para enfrentar un ambiente problemático.

Para Luis Arciniega, profesor del ITAM, en México, resulta imprescindible mantener una continua comunicación, aun en tiempos complejos para la compañía, porque “cuando hay un problema en la empresa, existe temor de decirle a los empleados lo que pasa, porque creen que eso tendrá un impacto en la productividad. Debe existir un mensaje basado en la empatía, así la comunicación será positiva y benéfica en tiempos de crisis”.

Además, Arciniega agrega que existe completa relación entre crisis y comunicación. “Depende mucho de las prácticas de la compañía. Si la empresa trata bien a los empleados la caída puede ser más suave en tiempos de crisis. Si al contrario, existió mala comunicación , el declive será abismante”.

La crisis es un hecho que muchas veces no es predecible y que se da por razones ajenas al ambiente laboral dentro de una organización. Es posible que las malas prácticas o las malas decisiones puedan derrumbar una empresa. Sin embargo, no comunicar de manera eficiente los datos y las noticias de la corporación hacen que los colaboradores no se sientan tomados en cuenta y que no puedan aportar a la empresa.

Estrategia: una óptima comunicación interna

La comunicación interna se ocupa de garantizar una buena relación entre la empresa y el trabajador. La intención es motivar al equipo y establecer condiciones para retener a los mejores y que estos puedan trabajar en un agradable clima laboral. Este tipo de estrategias, a su vez, debe promover la creatividad y la innovación de los colaboradores, además de apoyar los procesos de cambio.

En este sentido, según estudios de Great Place to Work Institute, el clima laboral es responsable aproximadamente del 24% y hasta el 30% del desempeño financiero de las compañías. Para que un trabajador rinda y alcance todo su potencial, debe tener las condiciones adecuadas y sentirse en un cómodo ambiente con sus compañeros y líderes.

Probablemente el trabajador no rendirá de manera eficiente, a menos que sus necesidades y preocupaciones estén totalmente cubiertas y satisfechas. La productividad de una empresa, no sólo dependerá de los horarios de trabajo y la mano de obra contratada. Es de suma importancia el comportamiento interno en una empresa y las relaciones interpersonales para así obtener un mejor rendimiento.

Para Rodrigo Ramírez, socio de BW Comunicación Interna en Chile, los principales problemas de las crisis se generan “porque la comunicación interna no suele ser gestionada de manera formal y sistemática, esto quiere decir que sólo sale al ruedo cuando hay un problema o derechamente una crisis”. Además explica que, “tienen que ver con canales de comunicación poco definidos o nulos, líderes no identificados o reconocidos por la organización”.

La confianza radica en el ejemplo

Estas fallas comunicacionales afectan la confianza y los lazos de los empleados hacia sus jefes y la institución. Una vez que comienza el distancimiento es complejo volver a retomar una buena relación. “Hay que empezar nuevamente a generar credibilidad. No es fácil, pero si se generan formas eficientes de comunicación entre la dirección y los trabajadores se da un mejor escenario”,dice Susana Cáceres, socia directora de la Consultora Internal.

De ahí que sea sumamente importante que el jefe converse con los trabajadores, de forma que ellos sientan que están dispuestos a escuchar sus inquietudes y cuestionamientos. Así se extenderá un buen ambiente y seguridad a los diferentes niveles de la organización. El origen de la confianza radica en el ejemplo y políticas de evaluación por parte del personal.

Un ejemplo de esto es lo que ocurrió en Chile, donde se anunció el aumento de capital por parte de la empresa de generación eléctrica Endesa a Enersis. Los trabajadores se mostraron disconformes con tal medida, porque argumentaban que la semana siguiente al anuncio hubo una caída en la bolsa de valores de Enersis, lo que implicó una pérdida cercana a los US$ 500 millones y la baja de ahorros previsionales en las Administradoras Privadas de Fondos de Pensiones AFP de este país.

En este caso, los empleados estaban preocupados no sólo por el bienestar del personal de la empresa, sino que estaban comprometidos con las finanzas de la compañía. Ellos sabían que si la empresa iba mal, ellos estarían mal. “Los trabajadores son los embajadores de la empresa finalmente. Son la cara visible. Entonces, si ellos están bien, lo más seguro es que la empresa esté bien”, explica Rolando Rodrich, profesor de la peruana Universidad de Piura.

Otro ejemplo es el de la empresa chilena de retail La Polar, que no sólo mantuvo preocupados a sus clientes, quienes sufrieron repactaciones unilaterales mediante eventuales delitos en los que estaban involucrados altos ejecutivos de la multitienda. En este asunto, los trabajadores también se involucraron. Ellos se reunieron a principios de 2012 con la ministra del Trabajo de Chile para expresarle la preocupación por la situación de quiebra en la que se encontraba la tienda.

En esa oportunidad los trabajadores denunciaron maltratos que sufrían por parte de los enojados clientes que se dirigían a ellos, culpándolos de uno de los más graves escándalos financieros en el último tiempo. Más allá de las continuas peleas que debían enfrentar los empleados de La Polar, la presión ya se reflejaba en las preocupaciones por la pérdida de puestos de trabajo, ante inminentes cierres de locales.

Ramírez cree que la solución para resolver los diferentes conflictos radica no sólo en la buena comunicación con los trabajadores, sino que en la comunicación que debe existir entre las diferentes áreas de la empresa.

Marca Empleador

Dada la importancia de estas sinergias y la necesidad de evitar y disminuir los conflicos, las empresas están creando redes entre sus áreas de RR.HH., Comunicaciones, tanto internas como externas, y Márketing. Rodrigo Ramírez, experto de BW Comunicación Interna, explica como funciona esta práctica que se denomina Employer Branding o Marca empleador:"La finalidad de esta medida es reducir el tiempo y costo de selección de talentos, retener trabajadores claves y mantener una buena reputación interna y externa".

Reducir el tiempo y costo de selección de talentos: Las compañías se dieron cuenta que sus empleados también eran clientes y podían convertirse en una especie de embajadores de la marca. Esto fue central a la hora de evaluar cómo disminuir los gastos y tiempo en los procesos de reclutamiento, pues notaron que podían llenar ciertas vacantes de cargos con la ayuda de sus trabajadores. De ahí que se han comenzado a aplicar principalmente dos medidas. Se utilizan las redes sociales para captar personal y se les pide a los empleados que recomienden trabajadores, lo que es conocido como “Employeer Referral”.

Retención de empleados clave: Una empresa siempre intentará mantener a los buenos empleados, porque éstos según algunas políticas son la cara visible de la empresa. Para retener a estas personas que ayudarán a mantener una buena marca, es necesario mantener un buen clima laboral. La empresa se compromete a entregar beneficios, presenta respeto por la legislación laboral vigente y respeto por la diversidad.

Buena reputación interna y externa: La reputación de la empresa depende estrictamente de la relación que exista dentro de la empresa y como esta se muestra hacia el mercado. La “marca empleador” resalta la difusión mediante estrategias de comunicación externa, donde se difunden acciones corporativas y acciones en áreas de recursos humanos, premios y prácticas de RSE.