El Boston Consulting Group condujo un estudio para entender las principales causas que retienen el ascenso de las mujeres hacia altos puestos ejecutivos, con el fin de determinar acciones que estimulen su presencia en estos cargos.

La mayoría conoce nombres de poderosas ejecutivas, tales como la COO de Facebook, Sheryl Sandberg de EE.UU., o Gail Kelly, CEO de la compañía australiana Westpac Group. En economías como la india también se encuentran historias de éxito femenino, como la de Chanda Kochhar, CEO de ICICI Bank. 

Pero, ¿por qué siguen siendo la excepción de la regla los ejemplos de estas ejecutivas exitosas? ¿Por qué tan pocas mujeres alcanzan la cima de la ladera ejecutiva, incluso a las alturas de la segunda década del siglo XXI? Y sobre todo, ¿qué se puede hacer para asegurar que más mujeres ganen experiencia en la dirección organizacional y se conviertan en líderes capaces de corporaciones e instituciones importantes?

Esa es la pregunta fundamental para la cual Boston Consulting Group ha querido buscar respuesta. Para ello ha realizado encuestas, entrevistas y análisis. Como primer resultado obtenido durante la investigación, resultó que pocos beneficios pueden devenir de llevar a cabo más programas de discriminación positiva o de simplemente colocar mujeres en las juntas directivas. En esencia, la falta de liderazgo femenino es un problema de base: en general, las mujeres están bien representadas en el centro de trabajo, pero su presencia se pierde en algún punto entre el management medio y la C-Suite.

Esta investigación localiza los factores que perpetúan la poca representación de mujeres en roles de liderazgo, a partir de otros estudios y proyectos que abordan la diversidad genérica, combinando metodologías cualitativas y cuantitativas, y casos de estudio, con un referente obtenido de entrevistas con ejecutivos senior en recursos humanos de 44 organizaciones multinacionales de alrededor del mundo. Se exponen los obstáculos individuales y sociales que frenan el progreso en las carreras de las mujeres, revelando cuáles de estas barreras pueden ser desmanteladas por la compañía.

Es de resaltar el hallazgo de que la falta de conciencia sobre la carencia de mujeres directivas no es uno de los desafíos. En su lugar, el más grande obstáculo es la necesidad de que la organización identifique dónde está ese techo de vidrio que no permite a las mujeres continuar el ascenso, para entonces promover soluciones apropiadas que puedan ser aplicadas en todos los niveles de la organización.

Este informe apunta a qué deben hacer los negocios y las instituciones públicas para redirigir estos desbalances. Específicamente, el enfoque que se busca es estimular un balance genérico en el liderazgo, a través de crear una base de pensamiento y una política organizacional que facilite el ascenso de las mujeres. 

Estímulos a la diversidad genérica

El análisis de los resultados muestra cómo las organizaciones empleadoras están realizando esfuerzos para lograr la diversidad genérica. Se encontró que aproximadamente 60% de las organizaciones consultadas tienen en pie algún tipo de iniciativa para promover la diversidad genérica. Varias compañías están estudiando la composición genérica de sus fuerza laboral, cerca del 70% de las entidades estimulan las networks de mujeres, y cerca de la mitad ofrecen programas para proporcionar a las mujeres entrenamiento en habilidades específicas, o les dan acceso de algún tipo a coaching o mentoring para que desarrollen su capacidad de liderazgo. 

Entre los sectores que más estimula la diversidad genérica se encuentra el de los servicios financieros. Por ejemplo, GE Capital organiza un programa de referencia en el cual mujeres recomiendan a otras mujeres para las vacantes laborales. Mientras, se halló que el alcance y profundidad de la diversidad varía significativamente de industria en industria.

Además, se hizo evidente que la mayoría de los esfuerzos en este sentido son de carácter cualitativo. Por tanto, es difícil someterlos a mediciones y monitoreo, lo cual sugiere preguntas sobre si programas como el mentoring pueden realmente ayudar a las mujeres a hacer progresos en sus carreras profesionales. 

El análisis muestra que los esfuerzos que son más mensurables y tienen mayor impacto, no abundan. Sólo 35% de las compañías consultadas tiene en pie algún tipo de iniciativa financiera, como bonos, para ayudar a las compañías a alcanzar balance en la diversidad de género. 

El reclutamiento dirigido hacia el talento femenino se lleva a cabo nada más por un 17% de los encuestados. De forma similar, es raro encontrar un reparto balanceado de las posiciones de management, y sólo un cuarto de las compañías lo ofrecen. Una excepción positiva está representada por Unilever, que sí tiene cuotas de liderazgo femenino. 

Al examinar las mejores prácticas o iniciativas, resulta evidente que los buenos programas no son comunes, lo cual indica que muchas compañías tienen mucho que avanzar en sus esfuerzos.

Un plan para las mujeres: despejando la ladera hacia la C-Suite

La solución para lograr un balance genérico en la plana mayor de la dirección organizacional no se basa en ofrecer un conjunto de programas de mentoring o establecer cuotas de género. No se trata de designar un número específico de puestos que deben ser ocupados por mujeres y esperar que con eso se resuelva eventualmente el problema. Tampoco los empleadores pueden esperar de los headhunters las soluciones sostenibles a largo plazo, en tanto los reclutadores de empleados continúan operando según sus propios principios y valores, que suelen centrarse en el hombre. 

Por tanto, ¿qué se necesita para producir un cambio real en la presencia de mujeres en roles de liderazgo? Pues hace falta un enfoque estratégico, pragmático, y sistemático que estimule su representación en el alto management. 

Aunque ningún enfoque puede ser asumido como una receta inobjetable e incambiable, esta puede ser la forma más rápida de comprender la extensión de los desafíos de cada compañía, para determinar las acciones que pueden mitigar con acierto la falta de diversidad genérica en la organización. 

Tales enfoques deben incluir acciones más allá del departamento de recursos humanos. Para identificar las causas del desbalance, primero es necesario evaluar el mismo. Esto incluye el análisis de los tres niveles que influyen en la composición de la fuerza de trabajo: reclutamiento, promoción, y retención. La idea es reconocer el núcleo del problema que afecta a la compañía, y para eso es clave el análisis cuantitativo. Son datos e informaciones sólidas. Es imposible establecer indicadores de comportamientos causantes del fenómeno, con lo cual se vuelve difícil implementar alternativas que conduzcan a un progreso. Existe un grupo de comportamientos que se han reconocido como impulsores del desbalance genérico. 

Por ejemplo, la compañía puede querer rastrear el balance genérico a lo largo de la estructura de recursos humanos, diferenciando los números que corresponden al reclutamiento, a la promoción y a la retención, y establecer relaciones según países, unidades de negocio, y quizás hasta los departamentos. Muy pocas compañías hasta ahora han optado por este tipo de estudio. 

Paralelamente, es necesario desarrollar estímulos concretos que posibiliten a la compañía diseñar patrones de diversidad genérica, que sean aplicables sobre todo en departamentos y unidades de negocio, teniendo en cuenta períodos de tiempo específicos. Puede resultar importante evaluar cuánto tiempo pasa para que hombres y mujeres que se desempeñan en posiciones de management avancen al siguiente escaño directivo. Puede ser positivo identificar porcentajes de retorno de licencias de maternidad, o de estudio de postgrado. Sin esos datos de base, el porcentaje de mujeres que escalan la ladera ejecutiva no puede ser medido con certeza. 

En un segundo momento es conveniente realizar análisis cualitativos. Diseñados correctamente, estas investigaciones pueden proveer claridad acerca de las causas de los problemas, y también identificar las buenas iniciativas o prácticas. Esto puede ayudar a los líderes de la compañía a darse cuenta de cuáles entre sus criterios de promoción pueden estar bloqueando el ascenso femenino. 

En este punto, las compañías pueden correlacionar la información y descubrir las causantes, para así definir soluciones diseñadas a la medida de los problemas. No habrá fórmulas, la compañía deberá revisar y reformar sus acciones teniendo en cuenta tanto su estrategia de negocios como su posible alcance global. 

Cuando se dispone del diagnóstico, las compañías pueden pasar a pensar en esas soluciones. El BCG recomienda enfocarse primero sobre las áreas que cubren reclutamiento y retención. Las soluciones suelen ser inoperantes cuando pretenden abarcar demasiado. Por eso es importante definir áreas sobre las cuales serán aplicadas las medidas, junto al tiempo de aplicación y espera de resultados. 

Varios estudios demuestran que al margen de viejos prejuicios culturales, varios de los desafíos en este sentido, su solución está al alcance de los empleadores, por lo cual es razonable esperar que las compañías sean capaces de superarlos más allá de cuán institucionalizados o parte de su cultura puedan parecer. Por ejemplo, puede ser muy beneficioso cuando los ejecutivos senior actúan como guías de comportamiento.

Este es un extracto de un reporte de investigación elaborado por Susanne Dyrchs y Rainer Strack, del Boston Consulting Group.